В заключение необходимо отметить,
что при определении состава и выборе
методов управления руководители и специалисты
чаше всего пользуются комбинацией методов, в
наибольшей мере отвечающей особенностям
задач, а также устанавливают те сферы
методической работы, которые не обеспечены
научными подходами к принятию решений.
В связи с тем, что многие виды управленческой
деятельности периодически повторяются
(особенно в области планирования и контроля)
и способы их решения известны, разработка
новых методов охватывает лишь часть необходимого
методического инструментария. Это создает
реальные условия для экономии времени
и средств, которые приходится затрачивать
менеджерам, решая управленческие проблемы.
Глава
5. Анализ организационной структуры управления
на примере.
5.1 Характеристика
объекта исследования
Торговый дом «Строитель»-
это коммерческий центр объединившихся
в 1998 году ООО «Саратов-строй» и ОАО «Саратовский
строительный завод», долгие годы успешно
работающий на инструментальном рынке
России.
Основные виды деятельности
ООО «Строитель»:
Поставка в хорошем
ассортименте:
вспомогательный, металлорежущий,
мерительный, алмазный, слесарно-монтажный,
абразивный, строительно-монтажный, хозяйственный,
электро- и пневмоинструмент;
станки, сварочную аппаратуру,
подшипники, двигатели, насосы;
и другой продукции
технического назначения, как ООО «Саратов-строй»,
так и других российских и зарубежных
производителей.
ООО «Строитель» сотрудничает
со многими известными российскими и зарубежными
производителями разнообразного инструмента,
необходимого на каждом промышленном
предприятии, что значительно расширяет
ассортимент наших продаж.
Одним из главных направлений
деятельности ООО «Строитель», очень удобным
и выгодным для наших заказчиков, являются
комплексные всеобъемлющие поставки качественного
режущего, вспомогательного, слесарно-монтажного,
строительного, мерительного, абразивного,
а также подшипников, сварочной аппаратуры,
металлообрабатывающих станков.
Номенклатура поставок
постоянно расширяется. Поставляемый
инструмент с успехом используется на
российских предприятиях авиа-, приборо-
и машиностроения, нефтеобрабатывающей
и других отраслей промышленности.
5.2. Особенности организационной
структуры ООО «Строитель»
Структуру можно выбирать
и понять только при широком, комплексном
подходе к изменениям предприятия и его
окружающей среды.
Как показывает опыт,
процесс внесения коррективов в организационную
структуру управления должен предусматривать:
- Систематический
анализ функционирования организации,
и её среды с целью выявления проблемных
зон. Анализ может базироваться на сравнении
конкурирующих или родственных организаций,
представляющих иные сферы экономической
деятельности;
- Разработку генерального
плана совершенствования организационной
структуры;
- Гарантию того, что
программа нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения по изменению;
- Последовательную
реализацию планируемых перемен. Введение
незначительных изменений имеет большие
шансы на успех, чем изменения крупного
характера;
- Поощрение повышения
уровня информированности сотрудников,
что позволит им лучше оценить свою причастность
и, следовательно, усилит их ответственность
за намеченные перемены.
Организационная структура
управления должна быть гибкой и чутко
отзываться на все изменения, происходящие
как во внешней по отношению к предприятию
среде, так и внутри него. Анализ состава
численности за последние несколько лет
показывает, что в осенне-зимние периоды
численность рабочих промышленно-производственного
персонала меньше по сравнению с летними
периодами. При увеличении заказов происходит
увеличение численности персонала, появление
на не которых участках 2-х сменной работы,
при уменьшении заказов происходит естественная
текучесть кадров, и персонал не набирается
при наличии вакантных единиц в штатном
расписании.
Численность рабочих,
обеспечивающих основную и вспомогательную
деятельность, составляет 230 человека.
Инженерно-технический потенциал включает
в себя высококвалифицированных и грамотных
руководителей, специалистов и служащих
с высшим техническим и экономическим
образова нием, а также со среднеспециальным
образованием.
Данная организационная
структура является рациональной в свете
реализации поставленных целей и задач
обществом. На предприятии имеются три
основные блока управления:
1. Блок реализации
продукции, содержащий 4 отдела оптовых
продаж, три представительства в разных
городах, одел технического маркетинга,
5 магазинов по области, отдел внешнеэкономической
деятельности, сертификации и лицензирования
подчиняющиеся коммерческому директору,
зам. коммерческого директора по оптовым
продажам и зам. коммерческого директора
по розничным продажам;
2. Блок логистики, содержащий
отдел снабжения, складской комплекс,
транспортный отдел, отдел оформления
документов, подчиняющиеся директору
логистики и генеральному директору;
3. Блок финансирования
управления и учета, включающий в себя
бухгалтерскую службу, планово-экономический
отдел, подчиняющийся финансовому директору
и вспомогательные службы- должности СМК,
ораны труда и ТБ, секретариат.
Эффективному управлению
предприятием, тесному взаимодействию
всех подразделений и служб, исключено
дублирования в работе способствует разработка
нормативных документов, регламентирующих
деятельность, четко определяющих функции,
права, обязанности каждого подразделения,
а также отдельных исполнителей с учетом
специфических особенностей их деятельности.
К числу таких документов относятся положения
об отделах и службах предприятия и должностные
инструкции работников, согласно которым
определяются место, роль подразделений
в системе управления предприятием, основные
задачи, обязанности, права, ответственность
исполнителей за выполняемую работу.
5.3 Анализ организационной
структуры управления
Показатели структуры
ООО «Строитель»:
1. Общее
количество уровней управления
Данную организационную
структуру можно разделить на 3 уровня:
1. высший уровень к
нему относятся: генеральный директор,
директор по логистике, коммерческий директор
и директор по финансам.
2. средний уровень
относятся руководители структурных подразделений
3.уровень исполнения
относятся рядовые сотрудники.
В первом
уровне управления директор
и 3 топ-менеджера (директор по логистике,
коммерческий директор и директор по финансам.)
образуют неделимую команду с общими целями
и четким взаимодействием. Структура образует
3 основные ветви управления: продажи и
маркетинг, логистика, финансы. Данный
уровень определяет стратегию взаимодействий
между структурными подразделениями.
Во втором
уровне в каждой ветви управления-
руководители структурных подразделений
и данный уровень определяет тактику операционных
взаимодействий.
В третьем
уровне происходит решение
поставленных задач согласно установленной
тактике операционных взаимодействий.
2. Общее
количество уровней в разных подразделениях, Max-min,
среднее.
Рассмотрим количество
уровней в разных подразделениях:
По ветке директора:
3 уровня;
По ветке директора
по логистике: 3 уровня;
По ветке коммерческого
директора: 3 уровня;
По ветке финансового
директора: 3 уровня;
Бухгалтерия: 2 уровня;
Должности СМК, охраны
труда и ТБ: 2 уровня;
Секретариат: 2 уровня;
Max- 4 уровня; min-2 уровня.
Среднее количество уровней по подразделениям
2,57.
3.Норма
управляемости.
У директора в подчинении:
8 чел.;
Директор по логистике:
33 чел.;
Начальник отдела снабжения:
9чел.;
Начальник складского
комплекса: 11чел.;
Начальник транспортного
отдела: 13 чел.;
Начальник отдела оформления
документов: 5чел.;
Коммерческий директор:
5 чел.;
Заместитель коммерческого
директора по опту: 6 чел;
Начальник ОПВИИ:6чел.;
Руководитель группы
ОПВИИ: 5 чел.;
Руководитель группы
регионального бизнеса ОПВИИ: 5 чел.;
Начальник ОПО: 12чел.;
Начальник отдела металлореж.
ин-та: 6чел.;
Начальник отдела сбыта:
15 чел;
Начальник отдела технического
маркетинга: 3 чел;
Начальник отдела внешнеэкономической,
сертификации и леценз.: 3 чел;
Директор представительства
г.Новосибирск: 5чел.;
Директор представительства
г.Н. Новгород: 5 чел.;
Директор представительства
г. Ростов-на Дону: 5 чел.;
Зам. Коммерчекого
директора по рознице: 10 чел.;
Заведующий магазина
№1: 7чел.;
Заведующий магазина
№2: 7чел.;
Заведующий магазина
№3: 7чел.;
Заведующий магазина
№4: 7чел.;
Заведующий магазина
№5: 7чел.;
Заведующий магазина
№6: 7чел.;
Директор по финансам:
1 чел.;
Начальник планово-экономического
отдела: 2 чел.;
Глав. Бухгалтер: 15
чел.;
4.Численность
работников управления
Численность работников
управления: 27 человек.
Недостатки
организационной структуры - это то, что у некоторых
начальников в подчинении более 7 подчиненных
тем самым, снижается качество управления.
Степень совершенства
оргструктур проявляется в четкости системы
управления организацией и высоких конечных
результатах ее деятельности. Оценка эффективности
управления может быть произведена по
уровню реализации заданий, надежности
и организованности системы управления,
скорости и оптимальности принимаемых
управленческих решений.
В конечном счете вся
работа по проектированию структуры управления
сводится к выработке направлений по совершенствованию
действующей организационной структуры,
повышению эффективности работы аппарата
управления.
Пути совершенствования
организационной структуры предприятия
Процесс управления
хозяйственной деятельностью в организации
связан с принятой ею оргструктурой управления,
которая предопределяет весь цикл управления.
Основные действия, связанные с оргструктурой
— создание отделов и служб, определение
сферы управления, распределение прав
и обязанностей основаны на той или иной
теории организации, в соответствии с
которой организация рассматривается
спроектированной для достижения предписанных
целей.
Основной характеристикой
организации является формальная оргструктура
управления организации, то есть сознательно
установленный состав подразделений,
иерархия должностей, совокупность должностных
инструкций, внутриорганизационных положений,
руководств и так далее.
Организационная структура
зависит от внешней среды организации.
Она строится в соответствии со стратегическими
целями организации, определяется характером
производственного процесса, особенностями
применяемой технологии. Поэтому она не
является неподвижной, раз и навсегда
заданной, может и должна меняться. Организатор
должен уметь почувствовать необходимость
реорганизации и быть готовым к ее проведению.
На предприятии ООО
«Строитель» применяется линейная структура
управления, недостатками которой является
то, что у некоторых начальников в подчинении
более 7 подчиненных тем самым, снижается
качество управления; для того, чтобы его
повысить назначили заместителей по персоналу
и по науке и технике, что отражено в схеме
структуры предприятия(рис.1). Для более
лучшей работы необходима четкая организация
всех функциональных взаимодействий между
структурными подразделениями и рядовыми
сотрудниками различных ветвей управления.
Совершенствование
организационной структуры управления
приобретает форму поиска альтернативного
решения между централизацией и децентрализацией
властных функций. Желание найти приемлемое
соглашение между централизованным и
децентрализованным управлением приводит
к необходимости создать такую систему
управления, которая характеризуется
централизованной разработкой совершенствования
предприятия и хозяйственной политики
с децентрализованным оперативным управлением.
Рис.1.
Схема линейной структуры предприятия
ООО «Строитель»
Заключение
Основными чертами
первого этапа становления рыночной
экономики в
России, а также
и в ПМР являются:
приватизация; формирование
предпринимательских структур
малого бизнеса; формирование
многоукладной
экономики; отказ от
одномерного мышления и переход
к многомерному
системному мышлению; создание
цивилизованной системы менеджмента.
На этом этапе
ощущается большой дефицит знаний
и опыта для внедрения
базовых научных методов активизации
деятельности рыночных субъектов.
Эти
методы базируются
на принципах экономической
свободы и жесткой
ответственности, самоорганизации
и самоуправления.
Современный эффективный
менеджер должен уделять
огромное внимание
человеческим ресурсам,
о которых руководители
вспоминают в самый
последний момент
или не вспоминают вовсе.
Применение разнообразных
способов вознаграждения
и налаживание эффективных
коммуникаций с
сотрудниками могут
принести гораздо больший эффект,
чем это может
показаться на первый
взгляд. Профессионально
применяя на практике
рассмотренные в данной работе
процессы и методы управления
организацией,
постоянно повышая
уровень управленческой
культуры, стремясь
к
самоутверждению, а
не к самопрезентации, увеличивая
число стратегий
мышления и вкладывая средства
в персонал и идеи, менеджер,
как и его
деятельность, становятся
действительно эффективными. Всё
это, вместе
взятое, принесёт рост и процветание
его фирме.
В заключение
можно вспомнить старую,
проверенную временем истину:
"Именно на управленцах
всех уровней лежит задача
сделать все возможное
для создания подходящего варианта
будущего и не дать
втянуть себя в
водоворот неудач".
Конечно, современный мир многообразен,
зависит от
многих факторов, но этот
тезис должен стать путеводным
для тех, кто
хочет взять на себя бремя ответственности
за руководство нашим хозяйством в
условиях экономической перестройки,
кто готов сделать все для того,
чтобы
быть на уровне этой ответственности.
Список литературы
1.Абчук В.А. «Менеджмент»
2.Андреев В.Ф., Гришина
Н.Г. «Основы менеджмента»
3. Астахов В.П. «Управление
персоналом»
4. Егоршин А.П. «Управление персоналом»
5. «Справочник директора предприятия»
6. Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала. Пособие по кадровой
работе.
7. Цветаев В.М. Управление
персоналом.
8. Лифинец А.С. Основы
управления персоналом.