Понятие и структура маркетинговой среды

• Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

• Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

• Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

• Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

• Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

• Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98). 

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства; 

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

•  преимущества в области конкуренции;  

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;  

• проверенный временем менеджмент. 

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;  

• ухудшающаяся конкурентная позиция;  

• устаревшее оборудование;  

• более низкая прибыльность потому, что…; 

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; 

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; 

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;    

   • мучение с внутренними производственными проблемами;      

 • уязвимость по отношению  к конкурентному давлению;      

 • отставание в области  исследований и разработок; 

• очень узкая производственная линия;  

• слабое представление о рынке;  

• конкурентные недостатки; 

• ниже среднего маркетинговые способности;  

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. 

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

•  самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения. 

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 3).

     

Рис. 3 Матрица SWAT

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

 

3.3.  Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, необходимо вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Рассмотрим пример: 

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны аптеки:

 Высокая квалификация персонала аптеки;

2. Наличие постоянных, надежных поставщиков;

3. Обширный ассортимент французской косметики(Vichi, Bioderma, Avene, Lierac, La Roche-Posay, Merc, Uriage, Phito, Ducrae) и наличие квалифицированного консультанта;

4. Изобилие акций и подарков;

5. Ежемесячное снижение цен на список товаров, участвующих в акциях;

6. Удобное местонахождение – рядом парковка;

7. Наличие собственной справочной службы по всей сети аптек;

8. Свободная выкладка товара (дает возможность покупателю рассмотреть каждую упаковку, самостоятельно ознакомиться с инструкцией)

9. Удобный режим работы: с 8.00 до 22.00 ежедневно, без обеда и выходных;

Слабые стороны аптеки:

1. Перебои в работе компьютеров;

2. Не укомплектованность штата, переработки;

3. Высокая нагрузка из-за шума (аптека находится в торговом центре)

4. Узкий ассортимент лекарственных средств и отсутствие дешевых позиций;

5. Загруженность персонала посторонней работой, не связанной с их прямыми обязанностями, в том числе приемка товара, подготовка его к реализации, выслеживания фальсифицированной продукции, сроков годности на лекарственные средства;

6. Высокая конкуренция близлежащих аптек;

Основная задача внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для аптечного предприятия в будущем.

Возможности предприятия представляют собой положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозами становятся отрицательные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Возможности:

1. Организация обучения  персонала;

2. Минимизация товарных  запасов;

3. Рост товарооборота;

4. Возрастание роли человеческого  фактора;

5. Нормализация условий  труда;

6. Сотрудничество с близлежащими мед. Учреждениями;

7. Проведение рекламных акций;

8. Улучшение уровня жизни населения.

Угрозы:

1. Снижение уровня жизни населения;

2. Нестабильность национальной валюты;

3. Рост налогов;

4. Рост безработицы;

5. Появление новых конкурентов;

6. Повышение налогов на ввоз импортных лекарственных препаратов, что может привести к их удорожанию и снижению спроса на них.

 

ЭТАП 2

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов матрицы SWOT.

 

 Таблица 1

Стандартная матрица SWAT

 

  

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. При решении несложных задач и проблем можно действительно остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

 

 

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СТ	СЛ
Низкая (малая вероятность)	НР	НТ	НЛ

 

 

В поле немедленного реагирования попадают угрозы колонок ВР и ВТ.

 

Таблица 4

Анализ возможностей, предоставляемых рынком