Портфельные стратегии

- стратегического плана;

- управления маркетингом;

- реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть

следующие объяснения:

- менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это

  требует значительного времени;

- выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от

   планов нет никакой пользы.

          Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в  работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное  планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и  оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

          Преуспевающие  компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

          Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год,  программу  действий, бюджет и формы контроля.

         Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он  содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые   будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы.  Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения  корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

       Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании

использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся  среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия  между целями и возможностями компании, с одной стороны, и   изменяющимися возможностями рынка – с другой.

          Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей  и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для  этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После  проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых   сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами  деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение,  отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое    планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

          Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование,

реализация и контроль.

 

2.3 Этапы процесса планирования     

 

         Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в

компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она

функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания  угроз.

        Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

         На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

         На  этапе  реализации  стратегические  планы  претворяются в жизнь, в

результате чего достигаются цели компании. Реализуют  маркетинговые  планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри  компании, так и за ее пределами.

         Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

        Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия,

стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес - портфеля, целей и стратегий.

         Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях

разрабатываются официальные  формулировки миссии компании, которые

предлагают готовые  ответы на вопросы: чего она хочет  достичь в самом

широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как  «невидимая  рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на  следующие вопросы:

- каким бизнесом мы занимаемся?

- кто наши потребители?

- какова цель нашей работы?

- каким будет наш бизнес?

        На каждом  уровне  управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои  задачи и отвечать за их выполнение.

 

 

3. Маркетинговый анализ и аудит

 3.1 Основы аудита и анализа маркетинга

          Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей  информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые  при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из  двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

          Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты  деятельности компании. Он охватывает всю «цепочку ценностей»,   описанную Майклом Портером. Она включает все основные операции,  которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через   организации: материально - техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание.  Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам,  развитие  технологий, управление персоналом и инфраструктура  организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

          Изучение финансовых отчетов является основным моментом для  понимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два  основных  финансовых документа компании. Баланс показывает  активы и   пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени, эти отчеты за разные   периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

         SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании.  Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности  и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита  накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно  состоит из следующих частей:

- возможности;

- угрозы;

- сильные стороны компании;

- слабые стороны компании.

         При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по  маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует  учесть все факторы макросреды компании:

- политико-правовая среда;

- демографическая среда;

- экономическая среда;

- социально-культурная среда;

- технологическая и природная среда.

         Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и   потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому   руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

         Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует  оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко  представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их  целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

         Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают

перечисление всех  особенностей  компании, а лишь тех, что относятся к

ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к  неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения  относительные, а не абсолютные.

          Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

         Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается  тот  бизнес - портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на   какие направления деятельности направить больше  или  меньше  инвестиций  (или  не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для  включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

         Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить  поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать  средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать  убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля  является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

         Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности

компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого  можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть  подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

          На следующем этапе анализа бизнес - портфеля руководство должно  оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки  заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

          Формальные методы можно назвать более точными и основательными. 

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она  может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка  времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы  в другом месте.

         С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля  рынка. Матрица стратегического планирования General Electric который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.

        Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части –  это  устойчивые СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем  капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

         Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны  доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными.  Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ.  Рекомендуется  также отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать  это  следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее  изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности. Анализ  бизнес - портфеля компании также должен предотвратить вкладывание   денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.