Принципы управления и контроля качества в ООО "Макдоналдс"

Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла конструкций.

Система управления качеством продукции  может считаться эффективной  тогда, когда выпускаемая продукция  удовлетворяет требованиям потребителя  и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем.

Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством  продукции и воспитание всех трудящихся (учащихся, студентов, мастеров) в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам. Система управления качеством продукции должна быть всем понятна. Для воспитания в общегосударственном и на региональном уровне целесообразно подключить средства массовой информации, в том числе радио, телевидение, печать. Следует организовать издание массовых журналов по качеству продукции для различных категорий учащихся (рабочих, мастеров, инженеров). Необходимо создавать специализированные центры по обучению и повышению квалификации в области управления и повышения качества продукции, различные школы и курсы качества, преподавание в которых могут осуществлять также специалисты других стран. Ведь общеизвестно, что продукцию с высоким качеством могут создавать только высококвалифицированные специалисты.

Привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы.

Расширение и претворение в  жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого  фактора в производственных и  социальных отношениях.

Использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Необходимо внедрение системы  менеджмента качества на предприятии.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

Достижение заинтересованности руководства  высшего звена.

Создание руководящего совета по улучшению  качества.

Вовлечение всего руководящего состава.

Обеспечение коллективного участия  в повышении качества.

Обеспечения индивидуального участия  в повышении качества.

Создания групп совершенствования  систем, регулирования процессов.

Более полное вовлечение поставщиков  в борьбу за качество.

Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

Создание системы признания  заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством на предприятии.

2. Современные тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике.

На управления качеством. Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние протяжении более трех десятилетий задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного история развития экономики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Понятие «хорошее качество»  сегодня складывается из выполнения изделием требуемых функций, поддержания  экономически оправданной цены и  целесообразного уровня эксплуатационных расходов, защиты окружающей среды, безопасности изделия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродажного сервиса.

Международная организация  по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик  продукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение установленных или  предполагаемых потребностей'. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством должны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, безопасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода руководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей—это задача фирм, и решение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный  опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие качества требованиям покупателей; соответствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных  критериев. Несоблюдение этого правила  приводит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; новейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализована из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого качества независимо от его технического уровня и других положительных характеристик.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию  качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма заказывает специализированным консультационным центрам. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей» (7, с. 50).

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического  планирования деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. Например: к концу определенного периода добиться, чтобы конкретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в  стратегии качества придается четкому  определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы  повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется  в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2- 18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хью-летт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработку приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

Отличительной особенностью японских программ повышения качества управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, a нe обнаружение  их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках, спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился десятилетия, а сегодня весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством. Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт.

Различные элементы регулярного  менеджмента начали внедряться в  деятельность отечественных компаний вначале 90-х годов. Однако до сих  пор большинство из них только подходит к созданию современного управленческого учета, регулярного маркетинга и организации продаж, управления персоналом и т.д. Налаживание же в российских компаниях системы менеджмента по принципам TQM предполагает активную опору на многие элементы менеджмента, которые были обычны для западных компаний 80-х годов.

Переломным моментом в развитии российского бизнеса  и менеджмента стал кризис августа 1998 г. Подорвав спекулятивный сектор отечественной экономики и конкурентоспособности импорта, он создал психологические и экономические предпосылки для развития отечественных производителей.

Обобщая накопленный  в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп  предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация, не претендуя на полноту и непротиворечивость, охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что-то сделать в этой области, а не имитировать соответствующую активность.

К первой группе относятся  крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работ там и поэтому не очень четко понимают, что такое принцип TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Третья группа компаний, которая существует в России, но их еще мало, - это компании, которые  не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное  функционирование. Эта группа компаний конечно же является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и на другие предприятия России.

Обобщая основные проблемы применения стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM в российских компаниях, следует отметить, что главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

В заключение данного  раздела, сделаем следующие выводы: к сожалению, у большинства российских компаний пока отсутствует внутренняя потребность в радикальной перестройке общего подхода к своей деятельности. Лишь некоторые компании, отнесены нами к третьей группе осознают необходимость своей реальной конкурентоспособности на мировом рынке и готовы упорно работать не ради формального получения сертификата на СК, а чтобы действительно стать конкурентоспособным предприятием не только на отечественном но и зарубежных рынках (8, с. 27-30).

3. Принципы  управления и контроля качества  в ООО "Макдоналдс".

Главной целью работы компании Макдоналдс в целом и  каждого ее сотрудника в частности  является 100% удовлетворение пожеланий  каждого посетителя, который перешагнул порог любого ресторана быстрого обслуживания. Для компании очень  важно, чтобы посещение и проведенное время для посетителя стало запомнившимся и ярким впечатлением. Для достижения этой цели разработан главный стандарт - Качество, Культура, Чистота, Доступность или ККЧД.

Качество - высокие стандарты  качества, технология приготовления и натуральные ингредиенты продукции являются одной из главных составляющей всего процесса обслуживания каждого посетителя. Вся продукция компании готовится только из качественных и безопасных составляющих, что позволяет предлагать посетителям только вкусную и проверенную пищу.

Культура - приятное и  вежливое обслуживание всегда являлось залогом хорошего настроения посетителей  ресторанов. Каждый сотрудник компании должен предоставлять любому посетителю яркое и незабываемое впечатление  от посещения ресторана, начиная от работника зала и заканчивая директором ресторана. При этом вся работа по обслуживанию посетителя должна быть сделана в определенный короткий срок, быстро, точно и дружелюбно, оставив только позитивные впечатления у клиента.

Чистота - залогом успеха работы компании является идеальная чистота всех помещений ресторанов, начиная от прилегающей территории и заканчивая комнатой отдыха для сотрудников.

Доступность - относительно недорогая стоимость питания  в ресторане, яркое и запоминающееся впечатление, а так же веселая атмосфера и хорошее настроение от его посещения. Макдоналдс никогда не будет увеличивать доступность за счет снижения качества ингредиентов, из которых готовятся сандвичи для посетителей.

От себя замечу, что  разработанные стандартны для обслуживания посетителей и приготовления продукции в каждом ресторане соблюдаются на 100%. Вся приготовленная продукция, срок реализации которой истек - списывается, а работники улыбаются всем, кому только можно, из-за чего часть посетителей думают, что сотрудники компании над ними издеваются. В ресторанах постоянно проходят проверки как штатные, так и в виде таинственного посетителя, направленные на повышения уровня ККЧД.