Проблемы и пути решения процесса адаптации в «Евросети»

Стандартная программа адаптации  работников включает три основных этапа:

1. Введение в организацию.  Это довольно длительный процесс,  занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию  должен способствовать усвоению  принятых норм и правил и  обеспечивать работников необходимой  информацией, которая им нужна  и которую они стремятся иметь.  Спланированная работа по введению  работника в организацию предполагает  обеспечение его основной информацией  об организации и о потенциальных  возможностях, предоставляемых сотрудникам.  Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение  обеспечивает руководитель подразделения.  Нового сотрудника знакомят с  работой подразделения и с  сотрудниками. Иногда руководитель  назначает одного из работников  в качестве куратора новичка  на время адаптации.

3. Введение в должность.  Непосредственный руководитель  нового работника начинает общение  с новичком после того, как  с ним побеседовал руководитель  подразделения. Непосредственный  руководитель отвечает за ознакомление  нового работника с работой  и его ролью в подразделении.  Руководитель раскрывает перед  новым работником основное содержание  его профессиональной деятельности  и то, какой вклад он может  внести в общий успех подразделения  и организации в целом. При  введении в должность необходимо  уделить внимание следующим вопросам:

• коллеги нового работника и их задачи;
• общий тип заданий на ближайший период;
• требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;
• ответственный за обучение работника в подразделении (наставник);
• время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
• дата выдачи заработной платы;
• место хранения личных вещей.

На данном этапе очень  важна обратная связь. С этой целью  рекомендуется предложить новому работнику  в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем  подразделения и поделиться впечатлениями  о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность  задать вопросы, которые возникли  у него в ходе рабочего дня.

2. Подчеркивается заинтересованность  руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить  верные установки и настрой  на напряженную работу.

Об успешной адаптации  нового сотрудника свидетельствуют:

• отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
• овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

 

 

 

 

 

2. Анализ системы управления персоналом «Евросеть»

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Евросеть»

ООО "Евросеть" является самой крупной компанией, работающей в секторе розничных продаж сотовых  телефонов в России, и одним  из ведущих дилеров основных операторов сетей мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной  деятельности группы "Евросеть" является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, CD-плееров  и МР3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым  телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной  телефонной связи.

По последним оценкам, группа является второй по размеру  розничной торговой компанией в  России и уступает только компании "Эльдорадо". По мнению "Евросети", она представляет собой наиболее быстро развивающуюся розничную  сеть в России. В период с 31 декабря 2009 года по 31 декабря 2011 года число принадлежащих  группе розничных торговых точек  увеличилось с 728 до 3111.

Розничный бизнес "Евросети" охватывает следующие основные сектора:

• сотовые телефоны;
• аксессуары для сотовых телефонов;
• договоры на подключение сотовых телефонов;
• карты оплаты услуг оператора мобильной связи;
• цифровые фотоаппараты;
• аудио-плееры;
• телефоны DECT;
• КПК.

Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные  карты для покупки онлайнового  цифрового контента), оказывает услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

У "Евросети" налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов  и аксессуаров, как Binatone, Dialone, Enol, LG, Motorola, Nokia, Pantech и многие другие. Подход, предполагающий работу со многими вендорами, способствует конкуренции, что позволяет "Евросети" покупать оборудование по конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим потребителям. В настоящий момент. У "Евросети" есть прямые договоры на поставку продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Евросеть»

Большинство фирм стремится принимать  людей с опытом работы. В «Евросети» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде.

Персонал самый разнообразный  – это люди энергичные, молодые  возрастом от 18 до 25 лет.

Корпоративная культура для «Евросети» - не пустые слова. Здесь стараются  объединить людей, нацелить на общий  успех. Проводятся мероприятия, где  сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга.

Здесь созданы все необходимые  условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный  центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото- и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах.

Кандидатами на руководящие должности  становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых  работников.

Розничная продажа сотовых телефонов, договоров  на подключение сотовых  телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление  коммерческой деятельности «Евросети». Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности  «Евросети». По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,9% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2009 год.

Рассматриваемая компания ООО «Евросеть» занимает на рынке лидирующее положений, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет достаточно большой объем реализации продукции.

Маркетинговое подразделение фирмы  прилагает максимальные усилия для  сбора информации о рынке, о предпочтениях  покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений  в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована  большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей  в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или  не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Результаты ООО «Евросеть» за последние пять лет в целом соответствуют динамике рынка по розничным показателям. Благодаря своей интенсивной инвестиционной кампании в управление розничной сетью и торговую марку, компания сумела защититься от конкуренции со стороны импортных и «нелегальных» производителей, что является сегодня самой серьёзной угрозой для российских участников рынка. Продолжение этой кампании – залог успеха на будущие годы. Компания приняла все необходимые соответствующие управленческие решения и приняла все меры для введения структуры, обеспечивающей выбранную стратегию развития: подбор необходимых управленческих кадров в нужном количестве и с нужными качествами.

 

 

 

 

2.3 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть»

Анализ кадрового состава  салона «Евросеть»

Показатель	1 января 2011	1 января 2012
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	9	100	9	100
в том числе:
-административно-управленческий  персонал	2	22,2	2	22,2
- обслуживающий персонал	7	77,8	7	77,8
2. Категории персонала  по уровню персонала:
-с высшим образованием	7	77,8	6	66,7
-со средне специальным  образованием или незаконченным  высшим	2	22,2	3	33,3
- со средним образованием	0	0,0	0	0,0
3. Категории персонала  по возрастному признаку:
-до 30 лет	7	77,8	6	66,7
-от 30 до 40 лет	2	22,2	3	33,3
-от 40 до 50 лет	0	0,0	0	0,0
-свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	3	33,3	4	44,4
5. Выбыло работников, всего:	3	33,3	4	44,4
в том числе:
-по собственному желанию	3	33,3	3	33,3
-за нарушение трудовой  дисциплины	0	0,0	1	0,1
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6. Пол
- женский	6	66,7	7	77,8
- мужской	3	33,3	2	22,2

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи  «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким  уровнем текучести, что обусловлено  в подавляющем числе случаев  увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника.

 Режим работы обслуживающего  персонала «2 через 2» по 10 часов.  Таким образом, одновременно в  салоне присутствуют кассир и  2 менеджера торгового зала

 

Проведем анализ баланса  рабочего времени одного из продавцов-консультантов.

Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2011-1012 годах

№ п/п	Наименование показателей	2011	2012	Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и  праздничных дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные  простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и  потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00