Процедура стратегического планирования на примере ООО "Сибстройсервис"

Конкурентный  анализ.

Анализ структуры  рынка предполагает изучение и сегментацию  потребителей . Основные потребителями  являются работники с\х и предприятия, где определенная категория работников носят спец одежду. Т.е. получается, что данная продукция предусмотрена  на определенный круг покупателей. В городе Канске, особенно в каннском районе данной категории лиц и предприятий более чем достаточно.

Структурный анализ конкурентов. Конкурентов в городе Канске очень мало в данной отрасли. Конкретно их всего 3, из которых  одно предприятие является серьезным конкурентом.

Второе предприятие  ООО «Центр люкс» потеряло свою конкурентоспособность. ООО «сибстройсервис» подавили их, оказались более привлекательны для клиентов за счет более приемлемых для покупателей цен и более  высокого качества.

И ещё одно предприятие, ООО «Авангард» на половину конкурентоспособно. То есть способны удержать своих клиентов, но не представляют угрозы по отношению  к другим подобным предприятиям.

Но не следует  забывать о главном конкуренте –  предприятиях города Красноярска. Их существенный минус заключается в отдаленности от заказчиков. Но у них более высокие технологии. Что касается цен, в нашем предприятии они не превышают главного конкурента.  

Необходимо  проанализировать ключевые факторы микросреды аналогичным с макросредой способом, только по другим сферам.

В сфере потребителей наибольшее положительное влияние  оказывает отсутствие замещающих продуктов. Т.е. при равных условиях с другими  предприятиями у покупателя просто не будет выбора, как придти именно на данное предприятие.  А отрицательный фактор – это чувствительность потребителя к цене.

В конкурентной сфере ключевым фактором является наличие  у конкурентов качественной и  инновационной продукции.  А хорошая  сторона сферы – стремление к постоянным улучшениям, постоянная гонка между конкурентами.

Что касается поставщиков, главным положительным фактором является наличие огромного количества поставщиков.

Итак, завершающим  этапом анализа внешней среды  является компоновка ключевых факторов макро и микросреды в матричном виде в SWOT-анализе.

№ п/п	Сфера действия	(О)  Возможности	(Т)  Угрозы
1.	Макросреда	благоприятный сдвиг в курсах валют, Совершенствование  технологии производства, увеличение платежеспособности населения	Неблагоприятное изменение курсов валют, ухудшение политической обстановки, снижение уровня жизни населения
2.	Микросреда	Ослабление  позиций конкурентов, отсутствие товаров-заменителей, наличие большого количества поставщиков  продукции.	Чувствительность  потребителей к цене, Появление мощных конкурентов.

 

Стратегический  анализ внутренней среды и внутреннего  потенциала предприятия

 

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать предприятие  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей.

Конечной целью  внутреннего анализа является предоставление информации заинтересованным лицам  для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая  в наибольшей степени соответствует  будущему предприятия. По сути, внутренний анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Основные функции  предприятия:

- маркетинг  и сбыт продукции;

- производство;

- обеспечение  трудовыми, материальными, энергетическими  ресурсами;

- финансовое  обеспечение;

- управление  и организация предприятия.

 

№ п/п	Функция деятельности	Сильные стороны предприятия (S)	Слабые  стороны предприятия (W)
1	2	3	4
1.	Маркетинг	Высокая конкурентоспособность, хорошее понимание потребителей,  ценовое преимущество, высокое качество	Слабая рекламы
2.	Производство	Надежные поставщики, высокое качество продукции, оптимальная  стоимость продукции по сравнению  с конкурентами	Устарелые технология и оборудование
3.	Обеспечение трудовыми ресурсами	Наличие переподготовки и повышения квалификации персонала, теплые трудовые отношения	Некомпетентность  персонала
4.	Обеспечение  материальными ресурсами	Отлаженные  хозяйственные связи с поставщиками, Ритмичность поставки и др.
5.	Финансовое  обеспечение	Адекватные  финансовые источники, оптимальное  налогообложение, высокая прибыльность	Не всегда своевременные  выплаты от потребителей.
6.	Управление и организация  предприятия	действующая стратегия, проверенное  надежное управление

 

В результате анализа  внешней и внутренней среды предприятия можно сделать определенные выводы. Сильных сторон у предприятия достаточно много.

Конкурентоспособность достаточно высокая, так как всего  за год было подавлено несколько  организаций, их клиенты полностью перешли на обслуживание к данному предприятию.

Хорошее понимание  клиентов выражается в том, что для  увеличения ассортимента постоянно  узнаются новые дополнительные потребности  в сфере спецодежды. Таким образом, увеличивается количество заказов и соответственно прибыль.

Ценовое преимущество, оптимальная стоимость по сравнению  с конкурентами  в том, что в  ООО «Сибстройсервис» всего один учредитель, ни от кого не зависящий  и цены может диктовать свои, приемлемые для покупателя.

Наличие надежных поставщиков  с оптимальными ценами повышают стабильность в производственном процессе. Вообще с поставщиками в данной сфере проблем не возникало, так как даже если произошел какой-то сбой, и связь с ними прекратилась, достаточно просто найти им замену, тем более что территориальный фактор не пугает.

Наличие переподготовки и повышение квалификации персонала  позволяют качественно и за короткий срок научиться шить другую одежду для увеличения ассортимента по   новым потребностям клиентов.

Рекламная политика не всегда эффективна, но это будет усовершенствоваться по мере необходимости. На данном этапе развития предприятия количество клиентов достаточно.

Не своевременные выплаты  от потребителей за заказ  являются проблемой предприятия, которая  затормаживает производственный процесс. Но эта проблема устраняется.

В итоге, главный ключевой фактор, на мой взгляд - это высокая  конкурентоспособность. Если она   действительно высокая, то остальное  должно прилагаться как само собой  разумеющееся. И соответственно   дает возможность со временем подавлять все больше и больше конкурентов.

Что качается оценки  конкурентной позиции, то она достаточно наглядно указана на диаграмме «Анализ  конкурентного окружения».

Разработка  альтернативных стратегий

Стратегия –  это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Стратегия включает набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей предприятия, исходя из его реальных возможностей, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Выбор стратегии очень важен для бессбойного функционирования предприятия с увеличением прибыли.

Существует  несколько блоков стратегии, такие  как базовые, портфельные, отраслевые, конкурентные, функциональные.

Базовая стратегия, включает в себя стратегию роста  делится, которая делится на определенные виды. Мы считаем, что стратегия совершенствования деятельности – самый оптимальный вариант, что бы не потеряться на фоне вновь появившихся серьезных конкурентов. Стратегия направлена на существующие товары и рынки. Происходит увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики, стимулирование покупок. То есть благодаря «переманиванию»клиентов своих конкурентов всеми возможными способами, такими как установление цен более привлекательных клиентам, чем у конкурентов, усовершенствование обслуживания, улучшение рекламной политики, проведения акций и другие тому подобные мероприятия.

Стратегия рыночной экспансии тоже может быть применима, так как она содержит в себе расширение ассортимента, возможно даже создания новых отраслей товара. Стратегия направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой достаточно долго. Эта стратегия эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые рынки.

Стратегия товарной экспансии выражается в усовершенствовании выпускаемой продукции или разработку новой для уже сложившихся  рынков. Но эта стратегия инновационная  и требует значительных вложений в научные исследования.   

Стратегия диверсификации предполагает создание совершенно новой  продукции, проникновение в другие сферы деятельности. То есть уход из отной отрасли в другую наиболее выгодную сферу, снизить риски и  т.п.

Базовая стратегия  включает в себя стратегию сокращения.

Стратегия разворота  предполагает сокращение своей деятельности или уменеьшение объема продаж. То есть продукты, которые приносят меньше дохода, или вообще не приносят убираются  из продажи, либо увольнение рабочей  силы,потеря которой не ощутима. Дальнейший поиск эффективного использования ресурсов.

Стратегия ликвидации напраавлена на лицвидацию предприятия, распродажу активов. Но это, на мой взгляд вообще самый крайний случай, когда  другие способы не работают.

Комбинированная стратегия подразумевает включение одновременно нескольких стратегий. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях она сокращают деятельность, а в других увеличивать. Думаю к данному предприятию она не подходит, так как ООО «Сибстройсервис» маленькая фирма, которая работает лишь в одной отрасли. И в случае появления серьезных конкурентов, либо возникновения больших проблем лучше выбрать одну из стратегий стратегий, перечисленных выше.

Портфельные стратегии описывают общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. 

Функциональные  стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются для соответствующих подразделений и служб предприятия.  И конкретное описание стратегии по отношению к данному предприятию будет приведено ниже в стратегическом плане.

И наконец конкурентные стратегии, которые включают в себя стратегии достижения конкурентных преимуществ, а так же стратегии поведения в конкурентной среде. Что было уже описано выше, о том, как много и какие именно конкуренты, чего стаит от них ожидать, а чего следует бояться. Как вести себя в ситуациях, что бы не потерять репутицию, клиентов и т.п.  

 

Существует  множество способов выработки стратегических альтернатив:

- стратегический  подход на основе разработки  сценариев;

- стратегический  подход на основе моделирования;

- стратегический  подход на основе результатов  SWOT-анализа;

- портфельный стратегический подход на основе матриц БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.

Но рассмотрен будет только лишь один способ, а  именно стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа.

Тем более что  все основные данные, необходимые  для этого анализа мы подготовили ранее. По этому теперь просто необходимо их соотнести и сделать определенные получившиеся выводы. Что и будет являтся результатом SWOT-анализа.

Для этого необходимо сопоставить все ключевые факторы  макро и микро среды, а так  же сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ стратегических возможностей предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды:

Внешняя среда                                          предприятия           Внутренняя  среда предприятия	Возможности (О): 1 благоприятный  сдвиг в курсе валют 2 увеличение  платежеспособности  3 ослабление  позиций конкурентов 4 отсутствие  товаров - заменителей 5 совершенствование  технологии	Угрозы (Т): 1 неблагоприятное  изменение курса валют 2 ухудшение  политической обстановки 3 снижение уровня  жизни 4 чувствительность  потребителей к цене  5 появление  мощных конкурентов
Сильные стороны (S): 1 высокая конкурентоспособность 2 хорошее понимание  потребителей 3 ценовое преимущество  по сравнению с конкурентами 4 надежные поставщики 5 повышение  квалификации персонала	Стратегия поля SO Улучшение позиции на рынке Увеличение ассортимента и количества заказов. Получение максимальной отдачи от внешних возможностей	Стратегия поля ST Борьба с угрозами за счет сильных сторон
Слабые стороны (W): 1 Не своевременные  выплаты потребителей 2 не эффективная  рекламная политика 3 устарелые  технологии и оборудование 4 некомпетентность  персонала	Стратегия поля WO Использование возможностей для преодоления недостатков.	Стратегия поля WT Устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей Препятствие к  появлению новых клиентов