Разработка конкурентной стратегии предприятия

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP)

Маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. Вариант представления результатов данного анализа представлен на рисунке 6.

 

             Рисунок 6 – Матрица Ансоффа

 

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1. Проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;
2. Развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;
3. Развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
4. Диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

 

2.2 Анализ деятельности ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

 

 

Предприятие было основано в июне 1924 года, в 1993 году преобразовано в акционерное общество.

ОАО «Заря» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО «Заря» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке.

Для ОАО «Заря» поставлены долгосрочные цели (на начало 2010 г.):

• Объем продаж: 28 000 тонн. Прибыль: 37 000 млн.руб.
• Ассортимент и его пропорции: карамель – 50%; печенье – 30%; батончики «Класс!» – 10%; торты – 5%; вафли – 3%; мармелад, орешки, наборы конфет – 2%.
• Норма прибыли – 25%.
• Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
• Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.
• Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
• Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

• регионы России (в основном крупный опт);
• Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани (розница, мелкий и средний опт);
• г. Казань (розница и крупные оптовики);
• торговые сети;
• фирменная торговля (она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО «Заря», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга).

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где «Заря» удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в г. Казани, где доля рынка компании 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг.

Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
• более гибкая ценовая политика;
• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
• менее дорогое сырье и материалы;
• хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной – нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике «Заря» существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция, которая, прежде всего, основывается на сочетании коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы – это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

В 2010 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Ход выполнения задач, поставленных перед ОАО «Заря» в 2010 г.

Показатель	Факт 2009 г.	План 2010 г.	Факт 2010 г.
			изменение к уровню 2009 г., %	отклонение от плана 2010 г., %
Увеличение объемов продаж на 10% относительно 2009 г., тонн	13423	14800	-2,6	- 11,65
Увеличение рентабельности продуктового портфеля, %	20	23	15,59	0,43
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн	4 771	5 010	3,24	- 1,69
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн	2 603	3 254	45,67	1,17
Увеличение объемов продаж по России и странам СНГ на 5%, тонн	6 231	6 536	-30,48	- 41,98

 

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки. Основной объем производства фабрики «Заря» составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2010 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов – как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

• Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% – доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.
• Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2010 г. увеличилось почти в 1,5 раза.
• Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

• Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
• Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.
• Относительно высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сегмент.
• Невысокий уровень дистрибуции.

3 Разработка конкурентной стратегии для

ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

 

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, уникален и процесс выработки стратегии для каждой фирмы, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря», составим для нее SWOT-матрицу, результаты представим в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-матрица для ОАО «Заря»

	Возможности: Выход на новые рынки или сегменты рынка Расширение производственной линии	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Сильные стороны: Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена	ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки – репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка Расширение производства – активная роль маркетинга, образованное руководство	ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов – гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка  Влияние на цены  покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика
Слабые стороны: Старое оборудование, большие объемы отходов Тесные производственные помещения	ПОЛЕ «СЛВ» Старое оборудование – расширение производственной линии Тесные производственные помещения – вертикальная интеграция Низкая прибыльность, дополнительные издержки – выход на новые рынки	ПОЛЕ «СЛУ»  Конкурентное давление – старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек  Влияние на цены  покупателями и поставщиками – более низкая прибыльность