Разработка маркетинговой стратегии фирмы

     - стратегия обратной вертикальной  интеграции: рост фирмы за счет

при­обретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания

дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     -  стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции: рост фирмы

за счет приобретения либо усиления контроля над системами  распределения и

продажи;

     - стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение

одно­родных предприятий.

3.  Стратегии  диверсифицированного роста реализуются  в том случае, если

фирма не может  дальше развиваться на данном рынке  в рамках данной отрасли с

данным продуктом:

     -  стратегия центрированной диверсификации: поиск и

использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов,

заклю­ченных  в существующем бизнесе:

     -  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на

существующем  рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии (новый

про­дукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

     - стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет

производст­ва новых продуктов, технологически не связанных с производимыми,

кото­рые реализуются  на новых рынках.

     4. Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются когда фирма

нуждается в  перегруппировке сил после длительного  периода роста или в связи  с

необходимостью  повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные

изменения в  экономике:

     - стратегия ликвидации: фирма не  может дальше вести свой бизнес;

     - стратегия "сбора урожая": отказ  от долгосрочного взгляда

на бизнес в  пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе;

     - стратегия сокращения: фирма закрывает  или продаёт одно из своих

подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение

границ ведения  бизнеса;

     - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения  издержек.

Для успешного  осуществления SWOT – анализа  необходимо построить матрицу

угроз и матрицу  возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые

возможности и  угрозы.

    

Матрица возможностей

 

Вероятность использовать возможность

 

Степень влияния

 

Сильное влияние

 

Умеренное влияние

 

Малое влияние

 

Высокая вероятность

 

Ж - ускорение  темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки В - широкая известность в регионе 

Средняя вероятность

 

И - развитие кондитерской промышленности Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал 

Низкая вероятность

 

А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии  в стране 

 

По результатам  построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее

значение для  организации и которые обязательно  нужно использовать при

разработке  стратегии:

- возможность выхода на новые рынки,

- широкая известность  в регионе,

- ускорение  темпов роста рынка кондитерской  продукции.

Построим матрицу  угроз:

    

Матрица угроз

 

Вероятность возникновения 

Уровень угрозы

 

Разрушение

 

Критическое состояние

 

Тяжёлое состояние

 

Лёгкие потери

 

Высокая вероятность

 

П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая  концентрация производства и уровень  конкуренции, О - влияние поставщиков  и потребителей К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств 

Средняя вероятность

 

Л - низкий платёжеспособный спрос Р - нехватка трудовых ресурсов

Низкая вероятность

 

Н - высокий уровень  сборов и пошлин

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции  и требующие

немедленного  и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков  и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как

можно быстрее  устранены:

- тенденция  к физическому и моральному старению основных средств,

- низкий платёжеспособный  спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики

«Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности  и угрозы, содержащиеся

в макро и  микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми

сторонами рассматриваемого предприятия.

    

Матрица "SWOT" для ЗАО "Красная Заря" 

Внутренние  факторы

 

Внешние факторы

 

Возможности

 

Угрозы

 

А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности. К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции. 

Сильные стороны

 

СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6

 

СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6

 

1. Увеличение  относительной доли рынка, 2. Высокие  темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями 

Слабые стороны

 

СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

 

СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

 

7. Неудовлетворительная  структура баланса, 8. Высокая вероятность  банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская  и кредиторская), 11. Недостаток собственных  оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна. 

 

На каждом из полей были рассмотрены все возможные  парные комбинации и

выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СиВ:

Предприятию следует  разрабатывать стратегию по использованию  следующих

сильных сторон:

Рост относительной  доли рынка,

Высокие темпы  роста производства,

Достаточно  высокая производительность оборудования,

Высокий уровень  качества продукции,

Строгий конкурентный отбор специалистов.

Сотруднечество  с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые  появляются во внешней среде:

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая

известность в  регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране,

накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа  роста рынка

кондитерской  продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской

промышленности.

Поле СлВ:

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся

возможностей:

Близость к  крупнейшим внутренним рынкам, ускорение  темпа роста рынка

кондитерской  продукции, выход на новые рынки.

Преодолеваемые  слабости:

Неудовлетворительная  структура баланса, высокая вероятность  банкротства,

убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская),

недостаток  собственных оборотных средств, устаревшее оборудование,

выпускаемая продукция  нерентабельна.

Поле СиУ:

Нижеперечисленные сильные стороны организации  могут быть использованы для

устранения угроз:

Рост относительной  доли рынка, высокие темпы роста  производства, высокий

уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор  специалистов,

сотруднечество  с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые  необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокая  концентрация производства и

уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к

физическому и  моральному старению основных средств.

Поле СлУ:

Организация должна разработать стратегию, которая  одновременно позволит

избавиться  от слабостей и предотвратить  угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа  из вышеперечисленных

эталонных стратегий  выберем те, которые обеспечат  достижение целей

организации.

Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми будут  стратегии

концентрированного  и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными

угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация

производства  и уровень конкуренции, влияние  поставщиков и потребителей) и

возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в

регионе, ускорение  темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию  усиления

позиций на рынке (используемая возможность - широкая  известность в регионе,

устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию

развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая

угроза - высокая  концентрация производства и уровень  конкуренции). Также

возможно использование  стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи

которой устанавливается  контроль над поставщиками. Но первостепенной

стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия

будет стратегия  усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная  реализация

позволит сформировать необходимую устойчивую базу для  дальнейшего развития

предприятия.

                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Заключение.                              

Маркетинговая стратегия - это рациональное положение, с помощью которого ЗАО

«Красная Заря»    решает поставленные задачи.

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:

–     сегментирование рынка;

–     выбор целевых сегментов рынка;

–     позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным

параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка производится с целью более  полного удовлетворения

потребностей  клиента и на основе обеспечения  устойчивости и прибыльности

предприятия. В  качестве параметров сегментирования могут использоваться:

географический, демографический, экономический, социальный и культурный,

статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по

функциональному назначению.

При сегментировании  рынка, приведенного в задании, из вышеперечисленных

факторов (параметров) могут использоваться следующие:

1. Экономический  параметр (уровень доходов, уровень  платежеспособности).

2. Статус клиента  (постоянные клиенты, клиенты-новички,  потенциальные

клиенты, бывшие клиенты).

3. Весомость  заказчика (мелкие, средние, крупные заказчики).

4. выгода клиентов (экономия средств, экономия времени,  возможность погрузо-

разгрузочных  работ, обеспечение сохранности  груза).

Чаще всего  сегментация производится одновременно по нескольким параметрам.

После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают

информацию  о сегменте (объем спроса на продукцию, темпы роста спроса,

прибыльность, интенсивность конкуренции).

ЗАО «Красная Заря»  занимает неведущую позицию на рынке (не в области), его

доля составляет примерно 20 %, по отношению к общему объёму, акционерное

общество стремится  повысить свою долю рынка.

При рассмотрении параметра по статусу клиента  перспективными параметрами

являются постоянные клиенты, за счет которых будет происходить

перераспределение доли рынка.

Для ЗАО «Красная Заря» более приемлема стратегия  более глубокого

проникновения на рынок, так как акционерное  общество действует на прежнем

рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит  задачи завоевать дополнительную

долю рынка  до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

– повышение  качества продукции;

– снижение цены на изделие.

Правильная  политика ценообразования, последовательность ее реализации

составляют  условие успешной деятельности предприятия.

     Для  реализации стратегии необходимо:

1. Сокращение  стабильного положения на рынке  при умеренной рентабельности  и

достаточно  удовлетворительных других показателях.

2. Увеличение  доли рынка.

3. Максимизация  прибыли.

4. Поддержание  и обеспечение платежеспособности.

5. Завоевание лидерства на рынке.

При расчете  стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости

продукции конкурентов.

Если при  расчете получается, что стоимость  продукции данного предприятия

выше, чем у  конкурентов, то руководству ЗАО  «Красная Заря» необходимо

разработать мероприятия, направленные на снижение себестоимости  продукции.