Разработка маркетинговой стратегии организации

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия — это стратегия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже, несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки, как на рынке, так и в потенциале предприятия.

Интересы и отношения  руководства играют очень большую  роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны  к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы  предприятия очень существенно  сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

Сильным ограничительным  фактором при выборе маркетинговой  стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия  по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.6

Во всех случаях при  выборе стратегии должен обязательно  приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета  при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

состоянию и требованиям  внешней маркетинговой среды (на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);

степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

 

1.3 Разработка  программы маркетинга

 

Для выбранной стратегии  разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы:

что будет сделано?

когда?

где?

кем?

какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе  разработки программы речь идет в  основном о выборе, значении и форме  элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых  программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В  начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.7

Наибольшую часть программы  маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

продуктовой стратегии;

ценовой стратегии;

сбытовой стратегии;

коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых  программ указываются содержание и  план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.). маркетинговый стратегия конкурент

В заключительной части  программы дается предварительная  оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них  не является универсальным и совершенным.

1. Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда.

Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность  разработки долгосрочных маркетинговых  программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

 

2.Метод «фиксированного  процента» основан на отчислении  определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг.

 

3. Метод «соответствия  конкуренту» предполагает учет  практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность  использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали.8

 

4. Метод максимальных  расходов предполагает, что на  маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость—в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

 

5. Метод на основе  целей и задач требует стройной  системы четко сформулированных  целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

 

6. Метод учета программы  маркетинга предполагает тщательный  учет издержек на достижение  конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов, следует отметить, что наиболее обоснован, будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

 

Глава 2. Анализ разработки маркетинговой стратегии на примере  ветеринарной клиники "Чип и Дейл"

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия

Открытие ветеринарной клиники "Чип и Дейл" планируется на март 2013 г. Месторасположение клиники (Демский р-н, г. Уфы, м-н Серебряный ручей) выбрано не случайно. Микрорайон Серебряный ручей, Демского р-на, г. Уфы, на сегодняшний день, является динамично развивающимся жилым комплексом нашего города, в котором ведется широкомасштабное многоэтажное строительство. Достаточно большая часть Демского р-на занята частным сектором, в каждом доме которого содержаться домашние животные. Следовательно, мы можем рассчитывать на стабильно растущий приток новых клиентов. Так же радует невысокая арендная плата за помещение (1000 руб. за 1м², по сравнению 4000-5000 руб. за 1м² в центре города).

Учредитель и руководитель клиники - практикующий врач с общим стажем в ветеринарии более 10 лет и около 5 лет практики в различных ветеринарных клиниках г. Уфы Имамова Раиля Вильевна (название клиники и фамилия учредителя изменены автором). За 5 лет ветеринарной практики Имамова Р.В. наработала клиентскую базу  (e-mail адреса, №№ телефонов) более 500 контактов, около половины из которых являются клиентами лояльными (пользуются услугами не конкретной клиники, а конкретного врача, переходят за ним из клиники в клинику при смене врачом места работы, рекомендуют врача друзьям и знакомым).

В своей клинике Имамова Р.В. намерена предложить своим клиентам:

- Консультации вет. врача;

- Профилактику и лечение различных  заболеваний их питомцев;

- Лабораторные исследования;

- УЗИ диагностику;

- Проведение хирургических операций;

- Выезд врача на дом;

- Сезонную вакцинацию против  бешенства, чумы, парвовирусного энтерита и др.;

- Комплексную обработку против  иксодовых клещей и блох;

- Продажу вет. препаратов, кормов  и витаминных комплексов для  животных, а так же сопутствующих зоотоваров через магазин.

 

2.2 Разработка маркетинговой стратегии ветеринарной клиники "Чип и Дейл"

Маркетинговую стратегию ветеринарной клиники "Чип и Дейл" следует установить как конкурентную, а более точно, компании необходимо использовать стратегию постоянного наступления, при которой предполагается активное использование инноваций, гибкой ценовой и товарной политики за счет рекламы и успешного позиционирования.

Для реализации своей стратегии ветеринарной клинике "Чип и Дейл" необходимо применять различные методы анализа.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Касательно ветеринарной клиники "Чип и Дейл" можно отметить следующее.

1. Риск входа потенциальных  конкурентов присутствует, так ветеринарная клиника "Чип и Дейл" находится в динамично развивающемся районе города, растет численность населения района и соразмерно увеличивается количество домашних животных, а следовательно растет спрос на ветеринарные услуги. Но вместе с тем, благодаря ветеринарному факультету БГАУ, также увеличивается количество специалистов, готовых такие услуги предложить. В связи с этим, вполне возможно появление на рынке новых конкурентов клиники.