Роль лидерских качеств в управлении

План:

Введение…………………………………………………………………..2 – 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  темы исследования. Данная работа посвящена актуальной в теоретическом и практическом аспектах теме. Обусловлено это тем, что современный этап экономического и социального развития предприятий предусматривает активизацию деятельности работников, расширение диапазона сфер труда, проявление лидерских позиций в труде. Тем самым исследование лидерства как фактора возникновения конфликтов на предприятиях не только актуально, но и, возможно, своевременно.

В современных  российских условиях проблема лидерства  приобретает особую значимость, так  как разработка и внедрение инновационных  технологий, проведение организационных  реформ, особо актуальных в современных  условиях хозяйствования, становятся трудно реализуемыми без вовлечения в процесс эффективных лидеров.

Проблемная  ситуация затрагивает сферу приложения лидерского воздействия на различные  профессионально-квалификационные группы работников, осуществляющих свою деятельность на предприятиях. При этом, видимо, целесообразно  исследовать возможности преодоления  социальной апатии персонала предприятий  и развития у него инициативы, предприимчивости, мотивации на эффективный труд.

Преодоление негативных последствий отчуждения работников от процессов эффективного труда, как нам представляется, возможно за счет построения действенных моделей  деконфликтизации формирования лидерских  позиций и внедрения в производственный процесс механизмов их регуляции  и саморегуляции.

Во многом на процесс реализации лидерских  качеств накладывает отпечаток  среда – окружающие человека, группы работников, коллектив предприятия, политические, общественные, материальные и духовные условия жизнедеятельности  и жизнеобеспечения.

Когда мы пытаемся найти отличие лидерства от других форм деятельности по воздействию и  влиянию на других людей, мы действительно  пытаемся отделить его от просто обязанностей, связанных со статусом или должностью в формальной организационной структуре, т.е. руководства, которому присуще  наличие власти. В этой связи представляется важным проводить различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности и уже в силу этого наделены властью в своем  подразделении, и неформальными лидерами, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю формальной властью.

Цель  и задачи исследования. Цель исследования состоит в определении системы социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом предприятий, а также их социальных последствий и механизмов регуляции и саморегуляции.

В соответствии с целью исследования в работе были определены следующие задачи:

• определить сущность и роль формальных и неформальных лидеров на предприятиях;
• классифицировать признаки лидерства на предприятиях;
• выявить существующие проблемы и подготовить методический инструментарий для исследования феномена лидерства на предприятиях;
• разработать и систематизировать социальные измерения лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом;
• смоделировать процессы деконфликтизации формирования лидерских позиций;
• разработать механизм регуляции и саморегуляции процессов  формирования лидерских позиций в системе управления персоналом предприятий.

Объект  исследования. Объектом являются формальные и неформальные лидеры предприятий, принадлежащие к различным профессионально-квалификационные группам работников.

Предмет исследования. Предметом исследования являются процессы формирования и реализации лидерских позиций в системе управления персоналом предприятий и их взаимосвязь с возникновением конфликтных ситуаций в коллективе.

Гипотезы  исследования.

• существуют принципиальные различия в лидерских позициях  и особенностях лидерского воздействия формальных и неформальных лидеров;
• существует система социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций, вызванных проявлением лидерских позиций;
• основываясь на данных социального мониторинга лидерства и конфликтных ситуаций, возможно разработать эффективный механизм регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом.

Методическая и теоретическая  база исследования. В процессе исследования использовались методы включенного наблюдения, социальной диагностики: экспертные методы, методы системного анализа и управления.

Теоретической основой моего исследования стали труды отечественных и зарубежных социологов, социальных психологов, философов, теоретиков и практиков общего менеджмента и управления персоналом, посвященные проблемам лидерства и конфликтологии.

 

 

 

 

1.Лидерство как объект исследования и управления

 

Основные выводы рассмотренных  исследований, в ходе которых был  разработан ряд теорий лидерства, таких  как теория личностных качеств, поведенческий  подход и ситуационная теория лидерства, заключаются в том, что каждая из теорий охватывает часть проблемы, но не решала ее целиком.

Ни одна из теорий до конца не принята, все они подвергаются критике, но, тем не менее, все они так или  иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории, которая объединяла бы все исследования и отражала общее  видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера.

 Привожу некоторые общие  выводы, которые делают исследователи: 

• нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам в отличие от других людей;
• в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных;
• можно выделить три стиля руководства или лидерства - диктаторский, демократический и попустительский - и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера:
• лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными - "ориентация на человека" или на результат - "ориентация на результат/задачу". Эффективность конкретного стиля лидера зависит от конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству;
• вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение, "управление добивается успехов или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер";
• руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;
• наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить.

Наиболее объективным является  рассмотрение предмета лидерства с  позиции его социологической  интерпретации, поскольку только данный подход предполагает рассмотрение феномена лидерства  с точки зрения совокупности личностных, поведенческих и ситуационных факторов.

Представляется важным проводить  различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности  и уже в силу этого наделены властью в своем подразделении, и теми, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю  формальной властью.

Различия между формальным и  неформальным лидерством состоит в  следующем:

• разные виды управленческой деятельности отличаются относительно требований к владению навыками лидерства – обычная работа формального лидера в промышленности, менеджмент продаж, общий менеджмент и высшее руководство требуют больших или меньших навыков лидерства;
• некоторые ситуации, например, кризис, стратегические изменения требуют больших навыков лидерства, чем другие ситуации;
• от менеджеров требуют выполнения и других, не обязательно свойственных лидерам функций – контроль, предприятие, координация.

Необходимо отметить, что поскольку  неформальное лидерство не всегда направлено на достижение официально объявленных  организационных целей, а в обязанности  формального лидера вменены функции  воздействия на подчиненных для  достижения целей предприятия, возникает  противопоставление формального и  неформального лидеров, которое  ведет к неизбежному возникновению  напряженности и как следствие  – к конфликту на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Социальные измерения позиций лидерства на предприятиях

 

Достаточно распространенным является мнение о том, что эффективно можно  управлять персоналом в том случае, если управляющий знает, кем он управляет, какие результаты управления возможны и насколько сам управляющий  готов к управленческому воздействию. В этой связи осуществим социальную диагностику персонала предприятий: рабочих, инженерно-технических работников и работников аппарата управления. Подобная диагностика, пожалуй, возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.

              Это положение во многом определяет  содержание и структуру социальной  диагностики персонала предприятия  с точки зрения лидерских позиций. 

С одной стороны лидерский потенциал  уже накоплен, имеется и включен  в систему управления персоналом, с другой стороны, преобразующая  экономическая система не нуждается  в таком количестве «старого»  лидерского потенциала. С третьей  стороны, отсутствие необходимого или  адекватного новой экономической  системе лидерского потенциала не позволяет  развиваться экономике, экономическим  отношениям, ее составляющим, построить  эффективную систему управления персоналом. Следовательно, социальная диагностика персонала предприятий  должна предполагать оценку существующего  лидерского потенциала.

Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень  лидерского потенциала отмечен по мнению респондентов в среде рабочих  в возрастной группе – 21-25 лет, в  среде ИТР – 25-40 лет и в среде  работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий (см. табл.1).

Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства  имеют такие факторы, как  здоровье, выносливость и навыки, коими в  полной мере обладают преимущественно  работники в возрасте 21-25, которые  начинают свою трудовую карьеру как  правило раньше остальных категорий  работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал  в среде ИТР сосредоточен в  возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку  именно на этот период приходится пик  интеллектуальных достижений.

Наибольший лидерский потенциал  в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что  в более раннем возрасте работники  в большинстве своем ориентированны на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал  в большинстве своем уже достигли своей самореализации.

Результаты мониторинга в части  степени конфликтности, связанной  с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами  исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Возрастные психологические  особенности 

лидерских позиций

Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах	Ранг степени наличия лидерского потенциала (max 4)			Ранг степени конфликтности (max 4)
	рабочие	ИТР	работники аппарата управления	Рабочие	ИТР	работники аппарата управления
21-25	4	3	2	4	4	2
25-40	3	4	4	3	3	4
40-55	2	2	3	1	2	1
55-65	1	1	1	2	1	3