Розвиток кар'єри в організаціях

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить перш за все від  самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов'язків  є важливою передумовою підвищення.

Підвищення, просування працівників, які не виконують своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник  повинен демонструвати набуті знання, навики і досвід, ефективно співпрацювати  з керівництвом.

Важливим компонентом  процесу управління розвитком кар'єри  є оцінка досягнутого прогресу, в  якій беруть участь всі три сторони. Оцінка проводиться періодично, один раз на рік. Результатом обговорення  є корегування плану розвитку кар'єри.

Управління розвитком  кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

—по-перше, шляхом аналізу  і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду  роботи на певних посадах. Цей метод  зорієнтований на минуле і виникає  потреба в його корегуванні з  врахуванням реальних можливостей;

—по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з  наступною обробкою результатів  методами рангової кореляції — на основі нормативного рейтингу посад.

Згідно з соціологічним  опитуванням, зробленим російськими  спеціалістами під керівництвом Єгорова А.П., раціональний вік для  керівників організації 40—50 років, керівників структурного підрозділу - 30—40 років  і для керівників бригад — до 30 років.

В західних фірмах планування кар'єри є об'єктом управління.

Це сукупність заходів, які  проводить служба управління персоналом з метою розкриття здібностей працівників для їх раціонального  використання. Це викликано тим, що більшість працівників до своєї  кар'єри відносяться досить пасивно, вважаючи, що цим повинно займатись  керівництво, тому планування кар'єри  у більшості фірм є обов'язковим. Кадрові служби цих фірм розробляють  схеми переміщення працівників  на п'ять років з врахуванням  майбутніх вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Можливі  такі варіанти:

—підвищення (пониження) на посаді з більшою або меншою кількістю  обов'язків і прав;

—підвищення кваліфікації на своїй посаді, що сприяє підвищенню оплати;

—зміна обов'язків і  завдань без підвищення на посаді і зростання оплати, тобто ротація, яка характерна для Японії.

Основою планування кар'єри  є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені  обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати  рівень освіти, кваліфікації, професійної  майстерності.

Для здійснення кар'єри необхідні  професійні навики, знання, досвід. 

 

3. Організація  професійно-кваліфікаційного просування  виробничого персоналу

Досвід зарубіжних і вітчизняних  підприємств свідчить, що робота з  питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою  частиною кадрової політики і вирішується  підсистемою розвитку.

 

Підсистема розвитку персоналу  — це сукупність форм, методів і  засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників  від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням  інтересів працівників і потреб виробництва. Основними завданнями цієї підсистеми є:

-    закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників;

-    забезпечення раціонального їх використання;

-    створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи;

-    своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами;

-    забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з несприятливими умовами.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва  і кожного конкретного працівника.

Просування працівників  повинно здійснюватись з врахуванням  таких принципів:

-    послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;

-    планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;

-    безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;

-    першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з не сприятливими умовами праці на робочому місці;

-    надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства;

-    інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;

-    матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути:

у межах професії — підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;

міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покращення умов праці, формування працівників широкого профілю;

лінійно-функціональним — вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);

соціальним — перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з  впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією  і профдобором кадрів.

Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні передумови: широкий діапазон професій і робіт  за рівнем складності, розвинута система  підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних  форм праці і її стимулювання.

Щоб забезпечити гарантію просування працівника, його потрібно вести цілеспрямовано на основі річних і перспективних планів, які будуються  за схемою - «бригада—цех-підприємство»  і затверджуються керівником. У планах визначається потреба в працівниках  за професіями і розрядами як на поточний період, так і на перспективу; прогноз на перспективу дефіцитних професій у зв'язку із зміною зовнішнього  середовища, розвитком НТП, визначаються джерела забезпечення працівниками в розрізі професії і рівня  кваліфікації, в тому числі за рахунок  підприємства, розробка плану і схем просування за професіями в цехах, розробка вимог до кандидатів за рівнями; розробка схем професійного просування кожного  працівника і контроль за виконанням плану просування працівників.

Методом планування загальної  кількості переміщення працівників  є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити  податковупотребу в кваліфікованих працівниках різних професій і пов'язати  цю потребу з внутрішнім і зовнішнім  ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників за різними причинами «шанується за рахунок працівників своєї організації. Досить часто підприємець   наймають нових працівників тільки на такі робочі місця, що передбачають можливість подальшого просування тільки після певного стажу роботи за різними варіантами типового просування.

В типових рішеннях відображається:

—типові схеми просування наданій професії;

—відповідні форми професійно-кваліфікаційної  підготовки;

—умови просування на наступні сходинки трудової кар'єри;

— форми матеріального і морального стимулювання;

— методи адаптації, профорієнтації і профдобору.

План індивідуального  просування працівника складається  на основі:

—особистих інтересів  працівників;

—загальноосвітнього рівня  і професійної підготовки;

—рекомендації про професійну здатність;

—наявності вакантних  місць і рекомендації безпосереднього  керівника.

Підбір кандидатів на просування передбачає співбесіду з працівником, з'ясування інтересів і наявність  вакантних місць.

Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка програм, навчання, підведення підсумків (екзамени), підготовка працівників  дефіцитних професій.

Слід відмітити, що «професійно-кваліфікаційне просування» і «кар'єра» є близькими, але не тотожними. Під «професійно-кваліфікаційним  просуванням» розуміють запропоновану  організацією послідовність різних сходинок - робочих місць, становища  у колективі, які працівник може пройти. «Кар'єра» ж це фактична послідовність  просування по службі. Збіг наміченого шляху професійно-кваліфікованого  просування і фактичної кар'єри  в практиці буває досить рідко  і є скоріше винятком, ніж правилом.

Завдання менеджера з  персоналу полягає в управлінні просуванням всіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень. 

 

4. Підготовка  і формування резерву керівників

Сучасні організації зацікавлені  і сприяють професійному росту своїх  працівників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим є група посад, яким надається особлива увага. Це —  посади керівників вищого рівня, від  яких залежить ефективність діяльності підприємства.

Здатність виявити і підготовити  майбутніх керівників є важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється  система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і  це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники  вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення  трьох завдань:

—виявлення працівників  організації, які мають потенційні задатки керівника;

—підготовка цих працівників  до обіймання керівної посади;

—забезпечення плавного заміщення  звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами:

—в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — молодими спеціалістами;

—у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так і з інших;

—керівників вищого рівня — шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних працівників.

З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад  — спеціально сформованої групи  керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих  результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву  починається із визначення посадових  структур, кількості кандидатів, організації  підвищення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

—своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

—стійкість управління підприємством і його підрозділів;

—призначення на посади компетентних, здібних працівників.         

 Більшість організацій  в резерв виділяють дві групи:

—одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в  перспективі — це оперативний  резерв;

—друга група — молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в  перспективі протягом 20 років —  стратегічний резерв.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові  посади — це керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керівники  підрозділів. Резерв ключових посад  ділиться на поточний і перспективний  періоди. Це особливо актуально в  умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво  має знати, як змінюється зовнішнє і  внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. В закордонній  і вітчизняній практиці до складу резерву включають чоловіків  до 45 років і жінок до 40 років. У США для керівників середнього рівня — 25-30, максимум — 35 років. На кожного кандидата в резерв складається  індивідуальний план просування й стимулювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну  підготовку і прискорення часу зайняття посади.

Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні:

—бути персональними і  включати конкретні варіанти просування працівника;

—ґрунтуватися на типових  схемах просування.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої  інформації:

—матеріали останньої  атестації;

—підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;

—матеріали особових справ;

—результати співбесіди;

—відгуки безпосередніх  керівників.

Основним критерієм при  підборі кандидатів у резерв є: відповідність  рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для  керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового  резерву проводиться по групах для  різних рівнів управління, — виділяють  керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділ і в та їх заступників) і  вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і  призначення.