Совершенствование кадрового планирования на предприятии

2. Кадровое планирование  должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те стороны, которые ориентированы  на интерес персонала и имеют  отношение к организационной  культуре предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровое планирование  должно обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.

5. Кадровое планирование  должно создавать не только  благоприятные условия труда,  но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем  дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентирована  на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности  организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих, так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях. Отбор  кадров

Под привлечением персонала  понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале  подходящими сотрудниками. Для этого  необходимо пройти многоступенчатый процесс  планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к  замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут  адресоваться к выпускникам средней  школы, начинающим после получения  профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник  для обслуживания клиентуры, может  оказаться целесообразным подготовить  к работе с клиентами подрастающего  специалиста, который находится  на пороге завершения своего образования  и уже думает о постоянном месте  работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных  сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует  начать поиски подходящего преемника  на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения  должности.

Целью привлечения персонала  является обращение к соответствующим  заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности  вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без  приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует  сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок

1.4 Подбор персонала

При подборе персонала  речь идет о том, чтобы из числа  намеченных заинтересованных лиц и  подавших заявки кандидатов выбрать  тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого  необходимо выявить показатели пригодности  кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными  показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как  следствие недостаточной или  чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют  следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с  заявкой документов (свидетельства,  биография, характеристики…);

- собеседования при найме  (в свободной или подготовленной  заранее форме); - психологические  тесты;

- использование метода  оценки личности, при котором  происходит моделирование типичных  для соответствующего рабочего  места ситуаций (консультирование  клиентов или обработка входящей  почты) и когда кандидатов оценивают  несколько специально подготовленных  наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное  взаимопонимание между производственными  ожиданиями и личными предпосылками  кандидата и выбор сделан, следует  соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить  согласие представляющего персонал  органа (совета по вопросам персонала)  на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в  принятии решений);

- кандидат должен получить  предложение о заключении с  ним договора только после  согласия со стороны представляющего  персонал органа;

- остальным подавшим заявки  кандидатам отказ может быть  направлен только после того, как выбранный кандидат поставил  свою подпись под предложением  о заключении с ним договора  и прислал его обратно.

Следовательно, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более  квалифицированных служащих на руководящие  должности разнообразны, среди них  центры занятости, специальные агентства  и консультанты по набору кадров или  консультанты по поиску руководящих  административных работников.

Глава 2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 История развития  компании

Строительная компания «Тула  Строй КОм », является филиалом открытого  акционерного общества «Тула Строй  КОм», расположенного по адресу: г.Тула ул., Советская д. 17 б. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства.

Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются советом директоров общества в соответствии с законодательством страны учреждения филиалов и представительств.

Руководители филиалов и  представительств действуют на основании  доверенности, «Тула Строй КОм» выданной обществом.

Основным видом деятельности Строительной компании является производство работ и оказание услуг в сфере  строительной деятельности. У организации  имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как  для собственных нужд, так и  для реализации на сторону. Кроме  того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ  и оказания услуг механизмами  сторонним организациям и населению.

На балансе числится административное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта. Строительная компания занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.

Работы и услуги, осуществляемые Тула Строй КОм в 2005г. - 2007г. на основании  устава и доверенности ОАО «Тула  Строй КОм»:

- продажа инвентаря;

- продажа строительных  материалов;

- продажа строительного  оборудования;

- усиление (укрепление) дома;

- капитальный ремонт административных  помещений центра занятости;

- реконструкция теплосетей;

- ремонт детского дома;

- ремонт абонентского  зала Центральной Городской Библиотеки;

- прокладка напорной трубы;

- ремонт кровли МСЧ;

- ремонт помещений налоговой  инспекции;

- ремонт теплотрассы;

- ремонт школ;

- строительство водопровода;

- строительство котельной;

- строительно-монтажные  работы по установке баков-аккумуляторов  Теплоэнерго;

- устройство пластового  дренажа 60-ти квартирного дома;

- строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

- строительство наружных  сетей в районе хлебозавода;

- реконструкция подпорной  стены;

- ремонт 2-го этажа инфекционного  отделения.

В «Тула Строй КОм» существует линейная структура управления, которая  изображена на рисунке 2.1. Во главе находится  директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками, сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления.

Рис.2.1 Организационная структура  управления «Тула Строй КОм

Преимущества линейной структуры  управления:

- единство и четкость  распорядительства;

- согласованность действий  исполнителей;

- четкая система взаимных  связей между руководителем и  подчиненным;

- быстрота реакции в  ответ на прямые указания;

- получение исполнителями  увязанных между собой распоряжений  и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность  руководителя за конечные результаты  деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к  руководителю, который должен иметь  обширные разносторонние знания  и опыт по всем функциям  управления и сферам деятельности;

- перегрузка менеджеров  высшего уровня, огромное количество  информации, поток бумаг, множественность  контактов с подчиненными и  вышестоящими;

- тенденция к волоките  при решении вопросов, касающихся  нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач  и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами  работы; координирует свою деятельность с другими организациями в  целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Тула  Строй КОм»,

Основными задачами «Тула  Строй КОм» является:

- увеличение объема предлагаемых  услуг;

- расширение клиентской  базы;

- укрепление имиджа организации,  в том числе путем улучшения  качества обслуживания клиентов.

Для решения задач выполняет  следующие функции:

- организация работы с  клиентами;

- осуществление работы  по привлечению клиентов для  организации;

- формирование и своевременное  предоставление в ОАО «Тула  Строй КоМ» первичных документов и требуемой отчетности;

- консультирование клиентов;

- разработка предложений  по изменению порядка реализации  предоставляемых работ и услуг  и внедрению новых;

- подготовка предложений  по изменению режима работы  с целью улучшения качества  обслуживания клиентов;