Стратегическая матрица

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, совместно  предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компани-ей McKinsey & Со. и получившая название "модель GE / McKinsey ". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой мо - дели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квазиколичественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности  отрасли, определяемый на основе размера  рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени  конкуренции, сезонности и цикличности  спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса  оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная  доля компании на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения.

• Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.
• Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
• Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

5. Классические  модели стратегического анализа  и планирования: модель HOFER/SCHENDEL

В разделе описывается  модель Хофера–Шенделя. Отмечается, что Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

Основное внимание модель Hofer/Schendel, как говорится в статье, сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Так, в широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса  определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости  от стадии развития рынка товаров  могут быть выбраны различные  стратегии. Описывая модель Хофера–Шенделя, автор статьи отмечает, что эта модель предлагает три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

1. 1 .Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые  ресурсы для каждого из них  различны и это может привести к различному развитию сценария в  будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок  находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы  прибыли в будущем в такие  виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к  кратковременным проблемам с  денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой  стадии развития. Эти виды бизнеса  порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов  реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных  на "молодые" и "зрелые" рынки.

Рис.5 Модель Хофера–Шенделя

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция  вида бизнеса в рамках отрасли. Она  делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая  или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что  последняя стадия подразумевает  несостоятельность бизнеса, она  почти никогда не заслуживает  внимания в ходе стратегического  планирования.

Матрица модели имеет размерность 553. В зависимости от положения  вида бизнеса выводится стратегия. Одна обобщенная стратегия может  накрывать область из нескольких ячеек матрицы.

Далее, автором статьи рассматриваются  виды стратегий, которые могут быть разработаны в результате проведения анализа по модели Хофера–Шенделя. Делается вывод о том, что Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения

6. Матрица направленной  политики компании Шелл

Еще одной моделью стратегического  анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

• По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению  с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны  предприятия (конкурентная позиция), а  по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния  и перспектив отрасли.

Рис.6 Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической  стратегии:

• Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
• Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
• Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
• Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
• Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
• Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
• Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
• Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
• Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы  состоит в том, что общая стратегия  организации должна обеспечивать поддержание  баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов  бизнеса, основанных на последних научно-технических  разработках, которые будут поглощать  излишки денежной массы, порождаемые  видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица  Шелл ориентирует на перераспределение  определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания «Шелл» также  добавила к своей матрице ряд  рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 5).

Таблица 5. Таблица  принятия решений в зависимости  от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

Как и для матриц БКГ  и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 6).

Таблица 6. Переменные конкурентоспособности компании и  привлекательности отрасли.