Стратегическое планирование маркетинговой деятельности

1.Введение

             Стратегическое планирование - это  одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора  целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений, функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. [1]

             Тема данной курсовой работы  «Стратегическое планирование маркетинговой  деятельности», которое я рассматриваю  на примере АО «Ставропольэнерго».

 Актуальность данной темы заключается в том, что одной из основных проблем любой фирмы, является организация и поддержание своего бизнеса, при меняющемся рынке. Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит маркетингу. Во-первых, можно выявить проблемы и трудности, с которыми предстоит столкнуться в будущем, прежде чем это произойдет, и поэтому можно будет принять правильное решение. Во-вторых, будет обеспечена лучшая подготовка к использованию потенциальных возможностей. В-третьих, план по маркетингу поможет распознать и правильно оценить два основных типа рисков: внутренний, который контролируется (цена, реклама и штат сотрудников, занимающихся продажами), и внешний, включающий экономику, конкуренцию и тенденции на рынке – все то, что находится вне контроля фирмы.

Целью данной работы является получение  исследовательских и аналитических  навыков работы в стратегическом планирование маркетинговой деятельности на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

1. Провести прогнозирование и стратегический анализ в маркетинговой деятельности;
2. Последовательность разработки стратегического маркетингового плана;
3. Предложение предприятию более эффективное планирование;

Одна из старейших энергокомпаний России - "Ставропольэнерго"- обеспечивает передачу электроэнергии по сетям 0,4—10, 0,6—10, 35 и 110 кВ по территории Ставропольского края, поддерживает необходимое качество отпускаемой энергии в соответствии с действующими стандартами, а также осуществляет технологическое присоединение потребителей к распределительной сети в соответствии с требованиями законодательства РФ.  
Стратегия развития компании:  
Обеспечение контроля и повышения надежности функционирования сетевого комплекса; соответствие современным подходам к управлению предприятием. Обеспечение эффективного функционирования «Ставропольэнерго» в первую очередь предполагает: оптимизацию процессов управления, оперативное управление РСК; формирование единой информационной и телекоммуникационной структуры; развертывание систем управления распределительной сетевой компании на основе единой ERP -системы;  формирование единой политики эксплуатации и развития производственных мощностей и повышение энергоэффективности.  
Используя передовые знания и опыт  в управлении   электросетевым комплексом, "Ставропольэнерго" заботится  о качестве  жизни человека, семьи и общества.

Источниками информации послужила  база данных АО «Ставропольэнерго», научная и методическая литература, нормативно справочный материал, документы основных служб организации, опросы работников компании, а также интернет-ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основная часть.

2.1 Прогнозирование  и стратегический анализ в  маркетинговой деятельности на АО «Ставропольэнерго».

Основными содержательными  этапами стратегической маркетинговой

деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определенного  видения перспективной картины  рыночного мира и фирмы в этом

мире, а также стратегическое целеполагание.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс «сильные стороны — слабости — возможности — угрозы»[2].

 Анализ макросреды:

Таблица 1

Группа факторов	Факторы	Проявление влияния  фактора
Экономические	Развитие производства   Уровень налоговых ставок.	Модернизация оборудования с целью выработки более качественной электроэнергии для потребителей. Увеличение себестоимости продукции
Политические	Направление развития политической системы	Ориентация правительства  на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки.
Правовые	Действующие законодательные  акты	Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы России.
Демографические	Тенденции динамики численности  и половозрастного состава населения	Возраст работников (физическое старение), изменение численности  мужского населения работоспособного возраста.
Научно-технические	Нововведения в области  технологий	Способствует применению новых технологий
Социально культурные	Тенденция уровня образования	Повышение уровня профессиональной подготовки

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить  перечень возможностей и опасностей, с которыми предприятие может  столкнуться в будущем.

Таблица 2

Факторы макросреды	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Нововведения в области технологий	Возможность расширения производства и выхода на новые рынки
Развитие производства	Модернизация производства
Направление развития политической системы	Поиск новых партнеров зарубежом
Действующие законодательные акты	Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Тенденция уровня образования	Повышение уровня профессиональной подготовки
Угрозы
Тенденции динамики численности  и половозрастного состава населения	Изменение численности мужского населения  работоспособного возраста, работающего  на предприятии
Уровень налоговых ставок	Увеличение себестоимости продукции

 

Анализ непосредственного окружения  предприятия :

Для анализа  непосредственного окружения предприятия  оцениваются факторы, которые находятся  во взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ потребителей:

Потребителями электроэнергии АО «Ставропольэнерго» являются:

- все промышленные предприятия  Ставропольского края;

- предприятия частных  предпринимателей;

- все Государственные  учреждения Ставропольского края;

- жители Ставропольского  края;

Анализ  поставщиков:

Поставщиком электроэнергии АО «Ставропольэнерго» являются, находящиеся в Ставропольском крае 2 крупные электростанции: Невинномысская ГРЭС и Ставропольская ГРЭС. Поставщиком оборудования является завод ООО «Опытный завод энергооборудования».

Анализ  конкурентов:

Конкурентами на рынке  сбыта продукции для предприятия  являются следующие предприятия:

- Ставропольэнергосбыт;

- Ставрополькоммунэлектро;

Анализ  внутренней среды

Проанализировав данные таблиц, можно сделать вывод, что маркетинговая активность предприятия находится на среднем уровне. Организационная структура предприятия представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений), наделенных соответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническую базу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельности. Руководство функциональными структурными подразделениями осуществляет директор производства. Подготовкой и комплектованием кадров занимается отдел кадров. Производственную функцию, включающую оперативное планирование, учет, контроль и регулирование процесса производства, усовершенствование организации труда, производства и управления производством, осуществляют Начальники филиалов электрических сетей и И.о. заместителя главного инженера по оперативно-технологическому управлению. Экономическую функцию и контроль за выполнением снабженческо-сбытовых функций, контроль за хозяйственным обеспечением и бухгалтерского учета осуществляет Главный бухгалтер и Заместитель главного инженера по эксплуатации и ремонтам.

Проанализировав финансовую отчетность, можно сделать выводы, что состоянием на 1.01.2009, предприятие АО «Ставропольэнерго» является ликвидным, платежеспособным, финансово стойким.

2. Стратегические маркетинговые планы: их содержание и разработка

Стратегическое  планирование на предприятии предполагает:

- разработку (совершенствование) миссии  предприятия;

- разработку дерева общекорпоративных  целей;

- выбор новой общекорпоративной  стратегии.

Разработка миссии на АО «Ставропольэнерго»:

1. Базис конкурентоспособности предприятия:  постоянный спрос на продукцию; массовость производства; высокая техническая сложность изделий; высокое качество продукции, контроль качества; сформировавшийся рынок сбыта; льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности; финансовая и правовая поддержка со стороны государства; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности;   резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюнктура рынка:

- масштаб рынка – Ставропольский край, покупатели из других областей (Республики Северного Кавказа).

- тип рынка – конкурентный;

- динамика рынка: спрос на  электроэнергию практически не меняется.

- степень деловой активности  АО «Ставропольэнерго» выше, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на огромное количество потребителей.

- сила и размах конкурентной  борьбы: в производственном плане  основные конкуренты АО «Ставропольэнерго» производят продукцию такого же плана и другими количествами;

- степень государственного регулирования  – ФЗ «Об электроэнергетике », Федеральный закон от 23.11.2009 N 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»

3. Способствующие факторы со  стороны государства – социальная  направленность государственной  политики. Противодействующие факторы  – достаточно низкий уровень  доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы  со стороны:

- собственника  - социальная, профессиональная, материальная, трудовая поддержка поколений инженеров-энергетиков.

- персонала – высокий уровень  доходов, безопасность труда,  социальные гарантии, повышение  престижа работы.

5. Проанализировав полученную в  ходе настоящего исследования  информацию, можно утверждать, что  миссия предприятия АО «Ставропольэнерго» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель получить качественную электроэнергию, которая будет отвечать нормам

- партнерами АО « Ставропольэнерго» могут выступить ОАО «Нурэнерго» (Чеченская республика) и ОАО «Ингушэнерго», ОАО «Каббалкэнерго», ОАО «Карачаево-Черкесскэнерго», ОАО «Калмэнергосбыт».

- отношения с конкурентами-товаропроизводителями  – акцентирование на качестве  и цене собственной продукции,  с конкурентами-продавцами –  предложение к реализации собственной  продукции;

- собственник получит повышение  рентабельности предприятия, рост  выручки, а соответственно прибыли,  следовательно более высокий уровень заработной платы работников;

- менеджеры получат расширение  рынков сбыта, развитие предприятия,  возможность собственного профессионального  роста, при замене оборудования  на новое – повышение безопасности  производства и увеличение выпуска  продукции, снижение затрат на  производство;

- персонал получит более высокую  заработную плату, безопасные  условия труда, повышение престижности  профессии.