Стратегии маркетингового ценообразования

Содержание

 

1. Стратегии маркетингового ценообразования ……………………... 3

2. Выявление маркетинговых возможностей и угроз компании ….… 6

Задача ……………………………………………………………………. 7

Список использованных источников ………………………………….. 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегии маркетингового ценообразования

 

Стратегия маркетингового ценообразования – возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями фирмы. Различают следующие основные стратегии:

1. «СНЯТИЯ СЛИВОК» (Skim price) – кратковременное конъюнктурное завышение цен (соответствует маркетинговой цели максимизации прибыли).

Финансовые и коммерческие преимущества применения этой стратегии: позволяет в короткий срок возместить маркетинговые расходы и высвободить капитал, если рынок «принял» товар по высокой цене, перспективы товара хорошие: снижать цену легче, чем повышать. Недостаток: высокими ценами привлекаются конкуренты, не давая времени фирме закрепиться на рынке.

2. Стратегия «ЦЕНЫ ПРОНИКНОВЕНИЯ (ВНЕДРЕНИЯ)» (Penetration pricing) – значительное занижение цен на товар (соответствует маркетинговой цели захвата массового рынка).

Основные условия  применения:

Применение этой стратегии  снижает привлекательность рынка  для конкурентов, давая тем самым  предприятию преимущество во времени  для закрепления на рынке. Разновидностью данной стратегии является стратегия  «цены вытеснения» – такой низкой цены, которая исключает появление конкурентов на рынке.

Размер снижения цен должен быть значительным (30 – 50 %), но при этом качество этой продукции должно быть не ниже чем у конкурентов, потому что часть потребителей готова платить большую цену за более качественные товары.

3. Стратегия «СТАБИЛЬНЫХ (ДОЛГОВРЕМЕННЫХ) ЦЕН» (Long-established price ) – неизменных при любом изменении рыночных обстоятельств (соответствует маркетинговой цели использования существующего положения).

Применяя эту стратегию, фирма должна иметь постоянный резерв для снижения издержек, по возможности  сохраняя прежний уровень качества. Это означает, что увеличение производства, сбыта и совершенствование их технологии является текущей задачей  маркетинга на фирме. При независящем от нее росте издержек фирма может пойти даже на снижение своей доли прибыли в конечной цене товара. Часто поддерживать стандартные цены при изменении конъюнктуры удается сменой упаковки, расфасовки, незначительным ухудшением качества.

4. Стратегия «СКОЛЬЗЯЩЕЙ ПАДАЮЩЕЙ ЦЕНЫ» (Slide – down pricing) или «ИСЧЕРПАНИЯ» (применяется вслед за стратегией «снятия сливок» и соответствует маркетинговой цели расширения или захвата рынка). Ступенчатым снижением цен после насыщения первоначально выбранного сегмента фирма может добиваться периодического расширения рынка сбыта за счет покупателей все более низкого уровня дохода и соответствующего увеличения объема продаж. При составлении прогноза сбыта анализируются темпы роста объема производства в отрасли в целом, динамика емкости рынка, определяется процент снижения цены в предстоящий период. Используя такие цены, предприятие должно разработать программу по снижению издержек.

5. Стратегия «РОСТА ПРОНИКАЮЩЕЙ ЦЕНЫ» (соответствует цели использования существующего положения (завоеванной доли рынка), следует за успешно примененной стратегией «ВЫТЕСНЕНИЯ» для повышения рентабельности и возмещения прошлых затрат на запуск товара).

С целью сохранения захваченного рынка повышение цены должно быть обосновано, например, улучшением качества (престижные материалы, дизайн). Повышение  цены облегчается, если товар при  запуске был снабжен наклейкой «скидка на новинку».

6. Стратегия «ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЙ ЦЕНЫ» (Preemptive pricing) – достижение преимущества по отношению к конкурентам (с целью атаковать или защищаться от натиска конкурентов), может совпадать с одной из первых трех стратегий.

 Различают два варианта  такой стратегии: 

- цена выше, чем у конкурента (преимущество по качеству) (Prestige pricing );

- цена ниже, чем у конкурента (преимущество по издержкам).

7. Стратегия «СЛЕДОВАНИЯ ЗА КОНКУРЕНТОМ» (Follow pricing) – недорогая по осуществлению линия поведения фирмы, основанная на копировании поведения ценового лидера (соответствует маркетинговой цели использования существующего положения). Стратегия не предполагает установление цены на товары в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке. Цена может отклоняться от цены компании-лидера, но только в определенных пределах, которые определяются качественными и техническими различиями между товарами конкурентами.

8. Стратегия «ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ЦЕН В РАМКАХ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ТОВАРОВ» (соответствует маркетинговой цели поощрения покупателей к потреблению.

Различают варианты такой  стратегии:

- высокая цена на самый ходовой товар (приманку, имиджевый товар) восполняет увеличение затрат на разнообразие ассортимента и применение низких цен для дешевых или новых товаров, применяется при продаже косметики, одежды, сладостей;

- низкая цена на основной товар номенклатуры (например, бритвенный станок) компенсируется завышением цен дополняющих товаров (лезвия);

- выпуск нескольких версий товара (для сегментов с разной эластичностью), например номера «люкс» и «стандарт», билеты разных классов, изделия из различных материалов),

- связывание в набор дополняющих или независимых товаров по льготной цене (ниже, чем цены продажи отдельных товаров), варианты:

* принудительное связывание (продается "решение проблемы", например, сложное оборудование плюс техническая помощь, инжиниринг, сервис, обучение персонала),

* добровольное связывание (можно купить и отдельные товары).

9. Стратегия «ЦЕНОВОЙ ДИСКРИМИНАЦИИ» – продажа одного товара различным клиентам по разным ценам или предоставление ценовых льгот некоторым клиентам. Обязательным условием применения является невозможность свободного или без дополнительных затрат перемещения товара с «дешевого» рынка на «дорогой» (географическая, социальная изоляция).

Различают два варианта такой  стратегии:

- льготы постоянным партнерам, франчайзинг (с целью внедрения в посреднические структуры);

- разные цены в зависимости типа потребителя (электроэнергия для организаций и частных лиц – с целью поощрения пользователей к потреблению ( Segment pricing).

Для успешной реализации этой ценовой стратегии производители  должны предусмотреть возможность  с минимальными издержками изменять дизайн и конструкцию продукта в  соответствии с нуждами различных  групп потребителей.

10. Стратегия «ЦЕНОВЫХ ЛИНИЙ» – использование резкой дифференциации цен на ассортиментные виды товара с целью создать представление покупателей о принципиальном отличии в качестве с учетом порогов их ценовой чувствительности.

Как правило, фирма работает с товарами определенного уровня качества (например, среднего) в соответствующем диапазоне цен. Маркетолог должен отыскать в этом диапазоне ценовые интервалы, в рамках которых спрос не меняется при изменении цен (психологическая неэластичность спроса по цене).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выявление маркетинговых возможностей и угроз компании

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; 

- Слабости (Weaknesses) - недостатки  организации; 

- Возможности (Opportunities) - факторы  внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые  могут потенциально ухудшить  положение организации на рынке. 

 Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

 Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

 Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

 Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

 Применение SWOT-анализа  позволяет систематизировать всю  имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. В качестве примера проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Кока-Кола» (таблица 1).

 

 

Таблица 1

Карта SWOT-анализа  деятельности розничного торгового  предприятия ООО «Кока-Кола»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Известность торговой  марки «Кока-Кола»	1. Недостаточно высокий  уровень квалификации кадров
	2. Большой ассортимент  продукции	2. Неустойчивое финансовое  положение предприятия
	3. Известность рынка, развитая  сбытовая схема	3. Об услугах дистрибьютера знают только те, к кому торговый представитель сам лично смог доехать
	4. Товар конкурентоспособен  и пользуется массовым спросом  конечных потребителей благодаря качеству	4. Стандартные методы  продвижения продукции на разных рынках
	5. Хорошая рекламная поддержка	5. Не проводятся маркетинговые исследования по изучению новых каналов сбыта
	6. Предлагается пакет  услуг по проведению комплексного мерчендайзинга	6. Недостаточная приверженность потребителя к торговой марке «Кока-Кола»
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Развивающиеся конкурентные  отношения	1. Очень велика зависимость  от единственного поставщика  – Компания «Кока-Кола»; в случае ухода Компании с рынка, дистрибьютер просто сразу прекратит свой бизнес
	2. Проведение маркетинговых  исследований по изучению новых каналов сбыта	2. Высокий уровень инфляции
	3. Снижение уровня налоговой  нагрузки	3. Конкуренция по выпуску  минеральной воды
	4. Сокращение численности  безработных	4. Нестабильность политики  налогообложения предприятия
		5. Низкая платежеспособность  населения не дает возможности  разворачивать бизнес, более того, это сказывается на рентабельности

 

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития дистрибьютора компании «Кока-Кола», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента розничных магазинов возможны следующие рекомендации:

1. Усилить слабые стороны:

- Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового оборудования;

- Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

2. Использовать возможности:

- Наиболее качественнее использовать возможность установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы – производители;

- Сократить численность безработных.

3. Устранить угрозы:

- Товар – тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

- Устранить конкуренцию по выпуску минеральной воды, производить собственную минеральную воду.

 По проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Кока-Кола» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.

 

 

 

 

 

Задача 2, вариант 26

Задача (тип II). Маркетинговый  анализ товарного портфеля предприятия методом построения сетки «Потребитель/Продукт».

 

Постановка задачи

Проанализируйте товарный портфель предприятия, если известно, что компания реализует на рынке предприятий  десять видов товаров (Р₁ – Р₁₀), причем товары Р₁, Р₃, Р₄, Р₆, Р₈, Р₁₀ прибыльны для предприятия, а Р₂, Р₅, Р₇ и Р₉ убыточны (на рисунке 1 в сетке анализа прибыли поля «Потребитель/Продукт» обозначены соответственно плюсами и минусами). Потребителями продукции являются предприятия С₁ – С₆. При этом

компания С₁ покупает товары Р₁, Р₃ и Р₄,

компания С₂ – Р₁, Р₃ и Р₅ ,

компания С₃ – Р₃ и Р₅ ,

компания С₄ – Р₂, Р₃, Р₆, Р₇, Р₈, Р₁₀ ,