Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса

 

1.7. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля

 

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

А).Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Б).Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

В).Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Г).Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Д).Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Е).Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

 

1.8. Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Расчётная часть

 

1. Построение матрицы SWOT

 

Для осуществления маркетингового анализа используется swot-анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные (Strength) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunity) и угрозы (Threat) исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа – выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Для количественного измерения степени опасностей и возможностей, которые могут возникнуть в процессе рыночной деятельности компании при проведении SWOT-анализа, следует вначале выявить важнейшие факторы маркетинговой макро- и микросреды и направление их воздействия на деятельность компании. Для проведения расчетов можно воспользоваться табл.1.

 

Таблица 1. Оценка опасностей и возможностей.

 

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на стратегию	Расчет	Оценка опасностей и возможностей
1	2	3	4	5
1. Факторы  микросреды
1.Взаимоотношения  в коллективе	4	+45	4*(+45)	+180
2.Отношения  с поставщиками	4	+15	4*(+15)	+60
3.Отношения  с посредниками	5	+40	5*(+40)	+200
4.Отношения  с конкурентами	5	+5	5*(+25)	+125
5.Отношения  с клиентами	5	+50	5*(+50)	+250
6.Отношения  с контактными аудиториями	4	+10	4*(+10)	+40
2. Факторы  макросреды
1.Демографические	4	+40	4*(+40)	+160
2.Технологические	3	+30	3*(+30)	+90
3.Политические	4	-25	4*(-25)	-100
4.Экономические	5	-10	5*(-10)	-50
5.Социальные	2	-10	2*(-10)	-20
6.Природные	1	0	1*0	0

 

 

 

Анализ

Макросреда

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Непосредственно внешняя среда включает: макро и микро окружение. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Однако ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации. Поэтому существует вероятность того, что организация может не получить определенные ресурсы.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне необходимом для достижения поставленных целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

К макросреде относятся следующие факторы:

• Демографические факторы (численность населения)
• Технологические факторы (уровень автоматизации и компьютерного оснащения).
• Политические факторы (законы регламентирующие деятельность организации);
• Экономические факторы (средняя заработная плата, размер прожиточного минимума, уровень инфляции и норма налогообложения и т.д.);
• Социальные факторы (привычки и традиции населения);
• Природные факторы.

 

 

Микросреда

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшего существования.

Анализ микросреды включает в себя анализ следующих элементов внешнее среды фирмы:

• Взаимоотношение в коллективе;
• Отношения с поставщиками;
• Отношения с посредниками;
• Отношения с конкурентами;
• Отношения с клиентами;
• Отношения с контактными аудиториями.

 

Из данной таблицы мы видим, что  факторов макро- и микросреды играют значительную роль в производстве продукции.  Нужно учитывать каждый из них при планировании производства, его воздействие на другие факторы и его поведение в будущем.

 

 

 

 

 

2. Применение матрицы БГК  при разработки маркетинговых стратегий обувного предприятия

     Одним  из эффективных подходов, используемых  для разработки стратегии фирмы, является матрица, разработанная  Бостонской консалтинговой группой (матрица БКГ). Она позволяет классифицировать  различные комбинации дифференцированной  производственной программы кампании  на основании типов производств  либо товаров, подразделяя их  на "звезд", "дойных коров", "знаки вопроса" ("трудных  детей" или "диких кошек") и "собак".

Каждое  поле  матрицы  отражает  один  из четырех  типов  стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых "Звезды", "Дикие кошки", "Дойные коровы" и "Собаки":

     -  «Дикие  кошки»  –  товары,  находящиеся  на  начальной  фазе  жизненного  цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке  адекватной  отдачи.  Риск  таких  инвестиций  велик,  т.е.  новый  товар может  не  выдержать  конкуренции  и  перейти  в  четвертую  категорию (Собаки). 

  - «Звезды»  – товары, находящиеся в стадии  роста жизненного цикла. Товары  рентабельны,  однако  растущий  спрос  определяет  их  потребность  во внешнем финансировании.

-  «Дойные  коровы»  –  товары,  характеризующиеся  стадией  зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль  от  продажи  таких  товаров  может  быть  использована  на финансирования других видов бизнеса.

- «Собаки» –  товары, находящиеся на стадии  спада спроса и подлежащие  по мере снижения рентабельности  постепенному выводу с рынка.

 

Таблица 2. Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей.

Сильные стороны	Возможности						Опасности						Всего
	1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
1.Качество  услуг	+3	+2	+3	+3	+2	+13	+3	+1	+2	+2	+2	+10	+23
2.Организация  продвижения услуг на рынке	+3	+3	+2	+3	+3	+14	+2	+3	+1	+2	+2	+10	+24
3.Развитие  сети филиалов	+3	+2	+3	+2	+3	+13	+3	+2	+2	+2	+3	+12	+25
4.Инвестиции	+2	+3	+2	+3	+3	+13	+2	+2	+1	+2	+2	+9	+22
5.Собственная  уникпльна технология	+2	+3	+1	+3	+3	+12	+2	+3	+1	+1	+2	+9	+21
Слабые стороны
1.Инновации	0	+1	+1	0	+1	+3	-3	-1	-3	-3	-2	-12	-9
2.Системные  возможности	+1	0	+1	0	+1	+3	-3	-3	-2	-3	-3	-14	-11
3. Развитие дилерской сети	-2	-1	-1	-1	0	-5	-2	-2	-1	-2	-3	-10	-15
4.Отсутствие мощной рекламной компании	-2	-3	-1	-2	-1	-9	-3	-2	-2	-1	-1	-9	-18
5.Неизвестность бренда.	-3	-3	-2	-3	-3	-14	-3	-3	-2	-3	-2	-13	-27
Итого						+43						-8	35