Управление персональными продажами

Рациональная  целевая  ориентация  сегмента  и  позиционирование  товара  может  принести  успех  компании  любого  масштаба.

 

2.2   Функции  и   организация  службы  сбыта.

 

Эффективное  функционирование  любой  фирмы  невозможно  без  правильно  организованной службы сбыта. Наиболее  важная  задача  службы  сбыта – помочь  в  достижении  поставленных  целей  по товарам  и  завоевании доли  рынка. Деятельность  службы должна  быть  тщательно  просчитана, чтобы  она  соответствовала  общей  стратегии фирмы. Например,  компания   МАИР  в  данное  время  ставит   во   главу    угла  расширение  доли  рынка, поэтому  основными  задачами  службы  сбыта  являются  поиск  заказчиков, обеспечение  высокого  уровня  сервиса  и  обратной  связи. Если  задачей  является  защита  и  развитие  имеющегося  бизнеса, продавцы  должны  уделять  больше  внимания  уже  имеющимся  заказчикам, особенно  тем, на  которых  сосредоточил свои  силы  конкурент. Когда  перед  фирмой  поставлена  двойная  задача – развитие  нового  бизнеса  и расширение  имеющегося, для  решения  первой  задачи  имеет  смысл прибегнуть  к  услугам высококвалифицированных  агентов, специализирующихся  на  разработке  новых  направлений. Для  реализации  второй  задачи  привлекаются  обычные  продавцы.

Некоторые  отделы  сбыта  много  времени  тратят  на  продажи  дистрибьюторам. Важной  задачей   такого  отдела  будет   мотивация дистрибью- тора,  внедрение    разнообразных программ  продаж   и поддержание уровня  обслуживания. По важным  сделкам агенты  часто связываются с сотрудниками  отделов сбыта   дистрибьютора,  для   того  чтобы помочь  в развитии    нового  бизнеса или решить конкретные  проблемы, связанные с использованием  или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей  с торговцами  в розницу, стоит задача  представлять  им   новый ассортимент,   обеспечивать    выкладку  рекламных образцов, стремиться  к увеличению  площадей  и улучшению условий хранения  для   своих товаров и привлекать  заказчика к участию в программах  продвижения.  Список некоторых из функций, которые работникам  службы  сбыта компании  МАИР возможно  придётся  выполнять в течении  дня,  представлен на  рис. 9.

 

Продажи

• поиск  зацепок
• планирование  посещений
• организация  встреч
• ознакомление  с  историей  сотрудничества  с  заказчиками
• подготовка  предложений
• проведение  презентаций
• преодоление   препятствий

 

Работа   с  заказами

• решение  проблем  с  доставкой
• повторные  заказы

 

Обслуживание  заказчика

• решение  проблем  заказчика
• составление  спецификации  на  товар  или  систему
• заказ  сопутствующих  принадлежностей
• предоставление  рыночной   информации  о  конкурентах  заказчика
• организация  знакомства  заказчика  с  производственными  и

сервисными  возможностями  фирмами

 

Работа  с  дистрибьюторами

• налаживание  отношений  с заказчиками
• контроль  за  просроченными платежами

 

Администрирование

• учёт  сделанных  посещений
• составление  отчётов  по  издержкам
• обеспечение  обратной  связи

Конференции / встречи

• участие  в  совещаниях  по  вопросам  продаж
• участие  в  торговых  ярмарках / выставках

 

Обучение

• поездки  со  стажёрами
• планирование  действий  по  сбыту

 

Культурная  программа

• обеды  с  заказчиками
• организация  банкетов

 

Командировки

 

 

Рис. 9. Типичные  функции  и  действия  агента  по  сбыту.

 

Как  видно из рисунка 9, значительная  часть  времени  агента  по сбыту  проходит  вне  контакта с заказчиком. Принято  считать, что  эффективность службы сбыта  очень  высока, если её  сотрудники  уделяют 50% (или более ) своего времени собственно  процессу  продаж. Вдобавок,  агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей  с тем, чтобы увеличить объём своих продаж  и их  эффективность. Например, в данном  списке  не  приводится такой вид творческой  деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания  издержек. И  тем не  менее, подобные  вещи могут превратить  хорошего  менеджера по  продажам  в суперспециалиста.

В  каждой  отрасли  имеются  свои  собственные   представления  о  том, какие  функции  из   перечисленных  на  рис. 9  должны  выполнять агенты  и как они должны  взаимодействовать с заказчиками.  Однако, это вовсе не  значит,  что предприимчивая   фирма не  должна  нарушать  сложившиеся в её  области стереотипы, меняя роли  и ответственность сотрудников своей службы  сбыта для достижения  преимущества  в конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец  должен  проявлять компетент- ность и доверительные отношения с заказчиком.

Быстрорастущая  компания  сталкивается  с  особыми  проблемами, так  как   ей   постоянно  приходиться   корректировать  свои  территории  в  связи с  ростом   объёма  продаж.  Однако, реорганизуя  и разделяя   свои     территории,     компания  должна  быть  осторожной,  чтобы не    испортить    отношения      со своими  сотрудниками  службы  сбыта.   Если  компания   недостаточно  быстро  реагирует на  ситуацию  в регионах,  она становится   уязвимой   для     мелких агрессивных  конкурентов,  которые  фокусируют   внимание  на    регионах     и добиваются  гораздо  больших  успехов  в  продаже  продукции    новым    заказ-чикам.  Компания   также   становится   уязвимой   при   появлении    крупного конкурента  с хорошо  организованной  службой сбыта,  которая    уже   начала обрабатывать  потенциальных заказчиков  на  данной  территории.  На   быстро-растущем   рынке   фирма   часто   не   в   состоянии    определить   число   своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом   к   определению   размераслужбы  сбыта в подобной   ситуации   будет    наращивание числа   продавцов до  тех пор, пока   получаемая  от  них   прибыль   не   перестанет   оправдывать их  существование. Так проверяется реальный  потенциал и границы рынка.

Задача  закрепления  территорий  за  конкретными  продавцами  должна  фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях     продавцов. Не   все    менеджеры   по   продажам  имеют   одинаковые   способности, опыт, предпочтения    или    образование.  Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить   максимальный    уровень  обслуживания заказчика  и  максимальное  использование  квалификации продавца.  Например, продавец  с  хорошим  техническим  образованием должен  получить  территорию  с  наиболее  технически  грамотными заказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на  территорию  с  крупными  клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой  квалификации. Повышение  эффективности  продавца  должно  стать  постоянной  заботой  руководства  фирмы и  основным  соображением  при  образовании  территории. Главным  ограничителем  эффективности  продавца  являются  промежутки  времени между визитами  к  клиенту. Если  клиент  расположен  близко, продавец  может  нанести  несколько  визитов  за  день. Если  же  клиент  находится  далеко,  продуктивное

время  работы  продавца  сокращается.

У  многих  фирм  есть  свои  устоявшиеся  территории  продаж. Они   развиваются  в  зависимости  от  концентрации  заказчиков, географии  и  транспортной сети. Некоторые фирмы  нанимают  консультантов, которые  используют современные  компьютерные  программы  для  образования  территорий, на  которых  обеспечивается минимизация  поездок, баланс  рабочей  нагрузки  и  максимизация  прибыли. Изменение  территории  продаж  является  важным событием, так  как  оно  нарушает  устоявшиеся  отношения  с  заказчиками  и  сказывается  на  других  территориях.

 

2.3.  Управление  персональными продажами

 

Первый  шаг  в  определении  роли  персональных  продаж  и  базовой стратегии  продаж для  товара  или  услуги – изучение  процесса  принятия решения  заказчиком. Покупательское  поведение  заказчика  определяет  роль, которую  будут  играть  в  продажах  руководство  фирмы, менеджеры  по  продажам, технические  специалисты  и  вспомогательный  персонал. Руководство  фирмы  также  должно  знать, как  организованны  и  функционируют  службы  сбыта  конкурентов. Есть  ли  признаки  того, что  службы  сбыта конкурентов  недостаточно  хорошо  приспособлены  к  нынешним  путям  принятия  решения  заказчиками? Даёт  ли  нам  это  какую-нибудь  возможность? Таким  образом  руководство ищет  новый угол  зрения  для повышения эффективности своей службы  сбыта.

Функция   продажи  также  будет  зависеть  от  того, какую  задачу  поставил себе  заказчик. Например, при работе  с  заказчиком, который  приобретает  данный  товар  или  услугу  впервые (новая  задача), функции  агента  по сбыту  становятся  как  бы  миссионерскими. Агент  должен  установить  с  заказчиком  такие  отношения, чтобы  понять  его потребности. Если заказчик собирается просто  повторить  свой  предыдущий  заказ, агент  выполняет  функцию  приёма  этого  заказа  и  обязан  обеспечить  правильность его  оформления, эффективность  исполнения   и  своевременность  доставки. Потребности заказчика  диктуют  содержание  работы  менеджера  по  сбыту, и менеджер  должен  эффективно  выполнять  каждое  задание  с  тем, чтобы  сохранить  приверженность заказчика. Годы  тщательной  работы  по  обеспечению  продаж  можно  потерять  только  из-за   того, что  агент   посчитает    излишним уделять столько  же  внимания  рутинной  бумажной  работе, сколько он уделяет  продажам. Например, если  груз  доставлен  заказчику  на  день  позже срока  из-за  того, что  агент  по  сбыту  забыл  проверить  график  доставок, для  заказчика  это  может  вылиться  в  значительные  потери,  связанные  с нарушением  производственного  ритма  или  сверхурочной  работой.

Адаптация  функций  к  покупательскому  поведению  заказчика  предполагает, что вся  фирма  адаптируется  к  путям  принятия  заказчиком решения о  покупке. Каждый  сотрудник  фирмы-продавца  осознаёт  значимость заказчика, фирма  в целом  становится  единой  командой  по  сбыту. Фирма  действительно  ориентированная  на  маркетинг, должна  понимать, что  если  заказчик  звонит  для  получения  какой-то  информации, любой  ответивший  на звонок  становится  менеджером  по  продажам, даже  если  он  работает  бухгалтером  или  сторожем. Любые  старания  агентов  по  сбыту  завоевать  новых  заказчиков  могут  быть  сведены  на  нет отсутствием  поддержки остального  персонала, причём  для этого от  него  не  потребуется никаких особых усилий. Правильное  обращение с заказчиком  должно  стать частью традиций  фирмы, проникнуть  во  все поры  организма сверху  донизу. Ни один  из  сотрудников фирмы-продавца  не  имеет права быть  грубым  с заказчиком, и каждый  должен  считать себя  менеджером  по  продажам.

Есть  смысл  ввести  правило, по  которому  всем  сотрудникам  фирмы, ориентированной  на  заказчика, время  от  времени  приходилось  бы  заниматься  персональными  продажами.

Взаимоотношение   между  менеджером   по  продажам,  фирмой-продавцом, фирмой-покупателем  и агентом-закупщиком показано  на рис. 10, демонстрирующем  множественную связь (источники влияния и напряжения)  между участниками.  Можно видеть,  что продажа – это   не   просто взаимодействие  между  менеджером  по  продажам  и  агентом-закупщиком.

 

 

 

 

 

Товар (услуга)

 

 

Оплата  за  товар

 

 

 

 

 

Комиссион-                                                                                                  Покупка и

ные                                                                                                                 решение

 

Информация  и  помощь  в решении  проблем

Благодарность  за  сделку

Рис. 10.  Модель  четырёхсторонних  взаимоотношений  между  организациями

при  закупке  товара.

 

Продуманный  маркетинговый  план  предусматривает  особое  обслуживание  нескольких  крупных  заказчиков, которые  составляют  большую  часть бизнеса (общеизвестно, что  80%  всего  бизнеса,  как  правило,  приходится    на  20%  её  клиентов). Эти  20%  и  дают  фирме  возможность заработать на  хлеб.

Уровень  внимания  и  квалификация персонала отдела продаж  для  этих клиентов  должны соответствовать  их  значимости  для  фирмы. Менеджеры  высшего  звена  обязаны  поддерживать  личные  контакты  с  менеджерами  фирмы – покупателя  одного  с  ними  ранга  и  на  постоянной  основе  курировать отношения  с  этими  крупными  заказчиками. При  потере крупного клиента  вина  за  это  часто  возлагается  непосредственно  на  высшее  руководство фирмы.

Для  работы  с  крупными  и  сложными  заказчиками   часто   имеет смысл  формировать специальную  команду  для  координации  управления  ими  на  высшем  уровне. Такая  команда  должна  тесно  сотрудничать  с  руководящим  составом  фирмы  при разработке общефирменной политики  по  отношению  к заказчикам (включающей  предоставление  скидок  при  закупке  крупных  партий  товара), при  этом  используя  агентов  по  сбыту  на  местах  для  обеспечения  продаж и обслуживания. Управление  “общенациональным”  заказчиком  может  предусматривать и такой  шаг, как  направление постоянного  торгового представителя  своей  службы сбыта  на  фирму - покупатель, где  он  ежедневно  занимается вопросами проектирования, установки  и  обслуживания.