Виды организационных структур службы маркетинга

Рыночная организация  службы маркетинга – это такая  структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Схема рыночной организации службы маркетинга представлена на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 Рыночная организация  службы маркетинга

 

Рыночная организация  службы маркетинга целесообразно для  предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для  рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Преимущества и недостатки рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Характеристика рыночной организации службы маркетинга

Преимущества рыночной организации	Недостатки рыночной организации
1 Лучше координация служб  при выходе на рынок	1 Сложная структура
2 Возможность разработки  комплексной программы выхода на рынок	2 Низкая степень специализации  работы отделов службы
3 Более достоверный прогноз  рынка с учетом его спецификации	3 Возможность дублирования  функций (для сегментной организации)
4 Концентрация маркетинговой  деятельности вокруг потребностей  конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов	4 Плохое знание товара (номенклатуры)

4. Региональная организация службы маркетинга

Региональная организация  службы маркетинга – это такая  структура управления маркетингом, в которой деятельность специалистов организована в первую очередь сбытовиков, по регионам, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции.

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой  территории и работать с минимальными издержками времени и средств  на разъезды.

Схема региональной организации  службы маркетинга представлена на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 Региональная организация  службы маркетинга

Такая маркетинговая структура  чаще всего встречается в крупных  децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы.

Преимущества и недостатки региональной службы маркетинга представлены в таблице 4.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Характеристика региональной организации службы маркетинга

Преимущества региональной организации	Недостатки региональной организации
1 Позволяет хорошо знать  своих потребителей	1 Дублирование работ
2 Позволяет эффективно  работать с минимальными издержками  времени и средств на разъезды	2 Проблемы координации  деятельности

5. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации  крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию.

Товарно-рыночная организация  – это сочетание товарного  и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Схема товарно-рыночной организации представлена на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Преимущества и недостатки товарно-рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Характеристика товарно-рыночной организации службы маркетинга

Преимущества товарно-рыночной организации	Недостатки товарно-рыночной организации
1 Лучше координация служб  при выходе на рынок	1 Наиболее высокая себестоимость  содержания службы
2 Возможность разработки  комплексной программы выходы на рынок	2 Возможность конфликта  при неоднозначном решении вопросов  по одному и тому же рынку  различными службами (пересечение  результатов маркетинга)
3 Более достоверный прогноз  рынка с учетом его специфики
4 Достаточно полное знание  товара

6. Смешанные организационные структуры

Смешанные структуры управления маркетингом означают, что функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков и продуктов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Преимуществом такой организации  маркетинговой деятельности является управляемость и адаптация к  особенностям каждого рынка или  продукта. А недостатком является увеличение управленческих затрат.

Особенности организационных  структур маркетинга, построенных по функциям и рынкам, функциям и товарам, функциям и регионам представлены на рисунках 6,7,8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 Рыночно-функциональная организация службы маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 Товарно-функциональная организация службы маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 Регионально-функциональная служба маркетинга

7. Дивизионная организация службы маркетинга

Дивизионная структура –  это организационная структура  управления, применяемая крупными предприятиями, выпускающими продукцию разнообразной номенклатуры для разных групп потребителей, действующих на разных рынках.

На верхних уровнях  управления предприятием выделяются относительно самостоятельные отделения или дивизионы на базе товарного или регионального подхода.

Отделения создают свои функциональные службы. Разделение полномочий в области  маркетинга может быть различным:

1) либо централизация  исследовательских подразделений  маркетинга на верхних уровнях,  а отделов сбыта на уровне  дивизионов;

2) либо создание сильных  отделов маркетинга на уровне  дивизионов.

Таким образом, существует множество  вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабы стороны. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить следующие правила:

1) структура маркетинговой  службы должна быть наиболее  простой. Чем проще структура,  при прочих равных условиях, тем  мобильнее управление его и  выше шансы на успех;

2) число функций, ответственность  за выполнение которых можно  возложить на одного специалиста,  ограничено. Чем больше товаров  в его ведении, тем меньше  число функций, с которыми он  в состоянии справиться, и наоборот;

3) система связей между  подразделениями, обеспечивающая  четкую передачу информации, должна обязательно иметь обратную связь. это сделает систему связей эффективной;

4) соблюдение единства  целей. Базовыми целями являются:

а) объем продаж;

б) прибыль;

в) отношение прибыли к  объему продаж;

г) доля предприятия на рынке;

д) доля субсидированного капитала;

е) доход на одну акцию  и т.д.

При этом цели не должны исключать  друг друга;

5) соблюдение принципа  единого подчинения. Служащий должен  получать приказы только от  одного начальника. Для совокупности  выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель;

6) координацию ответственности  должно осуществлять высшее руководство  службы маркетинга предприятия.

Под влиянием быстрого изменения  потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры  могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры  могут быть двух типов:

1) жесткие (механистические);

2) мягкие (организмические).

Жесткая структура имеет  следующие особенности:

а) круг обязанностей работников четко определен контрактом;

б) усилена централизация  и специализация власти;

в) работник не обязан выполнять  работу, не предусмотренную должностью;

г) действует множество  формальных инструкций.

Такие организационные структуры  эффективны в условиях стабильной внешней  среды.

В изменчивой среде более  целесообразны мягкие структуры. Они  менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнить любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководства ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в мягких структурах немного, а отношения между работниками лучше. Мягкость оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Анализируя виды и разновидности  организационных структур, можно  прийти к выводу, что идеальных  структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы  соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры  и культуры. В связи с этим постоянно  появляются новые, нетрадиционные взгляды  и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать  на изменения, сгруппировали все  организационные структуры в  два больших класса: механистические  и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно  представить в качестве полюсов  континуума. Организационная структура  конкретного предприятия может  быть более или менее органистической  или более или менее механистической  и вряд ли может быть только той  или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой  большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические  структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней  среде. На противоположном конце  континуума находятся организационные  структуры органистического типа, в  которых исполнители руководствуются  не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые  не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в  быстро меняющейся внешней среде, поскольку  решения принимаются на основе быстрых  экспертных оценок специалистов, свободных  от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры  предполагают уход от централизации  и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.