Виды ситуационного анализа (step-анализ, swot-анализ, gap-анализ, методики, примеры)

Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются.

	Силы, возможности	Слабости, угрозы
Внутренние
Внешние

 

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения  предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая  исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и  давление интересантов, вынуждены проводить  анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись  лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое  интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить  любой начинающий аналитик (не требуется  знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические  знания, опыт и интуиция. Заметим, что  в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление  матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа  и антикризисного управления требует  совершенствования SWOT-анализа.

Внутренняя среда и  группировка факторов внутренней среды  по специализированным функциям

В литературе, так или  иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия  носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные  направления, на которые следует  обратить внимание.

Первый этап

Для проведения SWOT-анализа  на первом этапе дается характеристика внутренней среды предприятия. При  этом определимся с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение  уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно  крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

Второй этап

На втором этапе проводится анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации  факторы с целью определения  потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей

В результате получаем наглядное  представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно  сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия  по рассмотренным параметрам. Четко  видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Третий этап

Эта функция SWOT-анализ реализуется  на третьем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно  перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или  не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы: - Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные  стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)? - Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому? - За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Результаты сопоставлений заносятся в специальную  таблицу.

Преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа. Сильные стороны:

1. Метод применим в  самых разнообразных сферах экономики  и управления.

2. Его можно адаптировать  к объекту исследования любого  уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

3. Свободный выбор анализируемых  элементов в зависимости от  поставленных целей. 

4. Может использоваться  как для оперативного контроля  деятельности организации, так  и для стратегического планирования  на длительный период.

Недостатки:

1. Основным недостатком  SWOT-анализа является то, что он  принадлежит к группе так называемых  инструктивно-описательных моделей  стратегического анализа, которые  показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для  их достижения надо разрабатывать  отдельно.

2. Результаты SWOT-анализа,  как неформализованного метода, представлены в виде качественного  описания, что затрудняет его  использование в процессе мониторинга. 

3. SWOT-анализа является  довольно субъективным и исследовательская  значимость результатов анализа  чрезвычайно зависит от уровня  компетенции и профессионализма  аналитика. 

4. Проведение качественного  SWOT-анализа требует привлечения  достаточно большого количества  специалистов из соответствующих  областей, что повышает его стоимость. 

5. Для реализации SWOT-анализа  необходимо привлечение больших  массивов информации, что требует  значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к  тому, что применение SWOT-анализа  требует параллельного использования  других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица  БКГ и пр.). Безусловно, в любом  случае для получения полной картины  о деятельности предприятия и  в конечном счете его конкурентоспособности  необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся  или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для  антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый  период в целях предотвращения или  вывода организации из кризиса.

 

 

 

 

 

Пример. Матрица SWOT-анализа компании, торгующей продукцией промышленного назначения (январь 2008 г.)

	Сила: Возможности и перспективы	Слабость: Опасности и угрозы
Внутренние	Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента  главного поставщика. Устоявшаяся репутация на рынке. Личность генерального директора. Большие складские помещения. Взаимовыгодная горизонтальная кооперация на рынке. Хорошие отношения с конкурентами	Отсутствие  четкой стратегии развития бизнеса. Отвлечение сил и средств  на несвязанные с центральной  компетенцией направления деятельности. Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы. Хронический недостаток оборотных  средств
Внешние	Плановое  расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей. Усиление контроля расходов компании. Усиление продвижения продукции  и услуг, участие в большом  числе ярмарок, выставок. Более активная реклама.	Резкое  повышение цен в условиях невозможности  торга с основным поставщиком. Ухудшение таможенных правил при пересечении  границ России и Белоруссии. Выход новых участников рынка на основного поставщика

 

 

3.GAP АНАЛИЗ

Позволим себе лингвистическое отступление. Dictionary of English Language and Culture гласит - "Gap in the market - usually in the buying and selling of goods and services, which is not fully developed, and therefore offers someone a chance to start a suitable business and make money out of it". Таким образом, "GAP анализ", как справедливо выразился известный специалист в области маркетинговых стратегий - один из маркетинговых терминов, которые могут значить все, что угодно, и ничего. Поэтому это словосочетание - скорее общая концепция аналитического подхода, а не обозначение какого-то определенного вида анализа.

GAP анализ - аналитическая  процедура рассмотрения "несоответствий"/"разрывов".

Существует несколько  видов "разрывов" ("пробелов"/"окон"/ "люфтов"), которые являются предметом GAP анализа. Они связаны с:

1. результатами реализаций  бизнес-стратегий; 

2. сегментами рынка; 

3. продуктами (потребностями);

4. имиджем компании или  ее продуктов; 

5. маркетинговой активностью  компании;

6. маркетинговой конкуренцией (конкуренцией в маркетинговой  деятельности).

Из перечисленного с исследовательскими подходами непосредственно связаны, все кроме (1).

Гэп-анализ применительно  к сегментам рынка

Выявление рыночных "люфтов" осуществляется в рамках концепции "перцептивной картографии" ('perceptual mapping'), так же как и в случае с гэп-анализом применительно к  продуктам (потребностям) или применительно  к имиджу компании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в  сегментах рынка, перцептивная картография  предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный  характер), использование их в качестве осей "перцептивного пространства", и размещение относительно осей и  друг друга предлагаемых на исследуемом  рынке продуктов (размещение основывается на восприятии потребителями бенефитов, предлагаемых продуктами). Гэп-анализ призван обнаружить люфты между  потребностями и предложением.

Гэп-анализ применительно  к продуктам (потребностям)

В этом случае поиск люфтов осуществляется в рамках одного сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические потребности и  удовлетворяющие их продукты (как  продукты компании так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид гэп-анализа  повторяет предыдущий.

Итак, процедура состоит  из следующего:

1. выделение потребностей  так, чтобы они были дифференцирующими  критериями выбора между конкурирующими  продуктами внутри сегмента, и  могли быть использованы в  качестве осей "перцептивного  пространства";

2. выявление относительной  важности разных комбинаций потребностей  внутри сегмента;

3. позиционирование существующих  продуктов/брендов относительно  комбинаций потребностей в "перцептивном  пространстве" восприятия;

4. выявление "незанятого" на карте пространства на карте.

В качестве инструмента может  быть использован кластерный анализ.

В целом поиск люфтов между  потребностями и предлагаемыми  продуктами в рамках одного сегмента провоцирует необходимость отвечать на вопросы:

Есть ли разница между  тем, как компания позиционирует  свой продукт и тем, как рынок  воспринимает позицию продукта?

Существует ли значимая и  осознаваемая разница между разными  продуктами внутри линии продуктов  компании?

Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам  конкурентов и насколько четко  дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов?

Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные  потребности и которые могут  быть разработаны с выгодой для  компании?

Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать  существующие?

Гэп-анализ применительно  к имиджу компании или ее продуктов

Этот вид гэп-анализа - разновидность двух предыдущих. "Гэп-анализ по имиджу" по процедуре так же включает картографию воспринимаемого  целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

В рамках гэп-анализа по имиджу необходимо ответить на вопросы:

Как целевой рынок компании воспринимает компанию?

Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.?

Как имидж компании соотносится  с имиджем конкурентов?

Как отличается текущий имидж  компании от желаемого?

Свобода ли желаемая позиция  по имиджу или занята конкурентом?

Гэп-анализ применительно  к маркетинговой деятельности компании

Гэп-анализ по маркетинговой  деятельности (использование каналов  дистрибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать как  часть гэп-анализа по имиджу.

В рамках гэп-анализа по маркетинговой  деятельности можно ответить на вопросы:

Есть ли деятельность, которая  требуется или ожидается от компании, но ею не ведется?