Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Августа 2013 в 16:57, реферат
В данной работе целью является рассмотреть внутренний маркетинг, как инструмент усовершенствования уровня управления организацией. Для этого нам необходимо:
Установить влияние внутреннего маркетинга на совершенствование организационной структуры компании;
Выяснить способ планирования внутреннего маркетинга;
Описать метод повышения лояльности персонала компании;
Рассмотреть внутренний маркетинг как современный инструмент управления.
Введение
Внутренний маркетинг - современный инструмент управления
Комплекс внутреннего маркетинга
Внутренний маркетинг - инструмент совершенствования организационной структуры компании
Метод планирования внутреннего маркетинга
Заключение
Список литературы
Внутренний маркетинг -
это интеграционный механизм управления,
и руководство организации
1. тесных взаимоотношениях и доверии между сотрудниками (внутренним клиентами) и внутренними поставщиками (руководством). Кроме обеспечения основы для оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности организации в длительной перспективе, формируется среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений. Эти условия благоприятствуют сплочению людей как в подразделениях, занимающихся обслуживанием внешних клиентов, так и в организации в целом;
2. обеспечении высокой эффективности работы, в том числе и за счет уравновешенности социальных взаимоотношений в коллективе;
3. взаимосвязи корпоративных интересов и интересов отдельных руководителей и сотрудников. Высшее руководство должно стремиться ставить такие цели и использовать такие мотивационные механизмы, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы организации;
4. прозрачности проводимой в организации политики и принимаемых решений. Такой подход помогает повысить сплоченность коллектива, снижает вероятность возникновения неформальных контрпродуктивных групп.
Организационная структура
в свою очередь существенно влияет
на эффективность внутреннего
В любом случае при совершенствовании
организационной структуры
При изменении организационной структуры происходит также изменение организационной культуры. Реализация технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры. Данное положение может быть расширено на все организации, для которых задачи повышения эффективности внутреннего маркетинга являются актуальными.
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание исполнительность, игнорируется критика.
Противоположной моделью является индивидуалистская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников управлении, открытые деловые коммуникации. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Под его способности ищется или создается работа, выбираются методы мотивации.
Внедрение внутреннего маркетинга, а если он используется, то повышение его эффективности, следует рассматривать как стратегическую задачу, которую практически невозможно решить в краткосрочной перспективе. Так же, как и формирование корпоративной культуры, - это долгий и сложный процесс. При этом план создания поддержания внутреннего маркетинга (план внутреннего маркетинга) в общем не отличается от принципов разработки различных планов организации, включая план маркетинга, в основе их лежит системная логика принятия решений. При разработке плана она заключается в следующем:
1. Декларирование миссии организации.
2. Построение дерева целей организации, на одном из уровней которого появляются цели внутреннего маркетинга, вытекающие из целей развития организации в целом.
3. Выявление, оценка и выбор стратегий достижения целей.
4. Разработка комплекса стратегических, тактических и оперативных мероприятий, направленных на реализацию выбранных стратегий.
Можно предложить следующую структуру целей внутреннего маркетинга, определяющих главные направления его реализации. Общей целью внутреннего маркетинга является создание коллектива единомышленников, чье пристрастие к своему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Сотрудники определяют содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:
1. Усиление рыночной ориентации
путем создания внутреннего
2. Усиление ценностной
ориентации сотрудников
3. Повышение степени
Особенность разработки плана внутреннего маркетинга заключается в том, что по сравнению с разработкой других планов необходимо значительно в большей степени учитывать личностные и профессиональные характеристики персонала организации, его интересы. Эта особенность касается всех этапов разработки планов, начиная с выбора целей внутреннего маркетинга, формулирования стратегий, определения содержания отдельных плановых мероприятий и заканчивая оценкой результатов выполнения плана. Для реализации этих особенностей можно предложить использовать идеи патисипативного планирования и планирования по целям.
Патисипативное планирование основано на участии всех сотрудников в планировании деятельности подразделения. На каждом уровне управления создаются советы. Руководитель каждого подразделения подчинен по плановой линии соответствующему совету. Каждый совет выполняет следующие функции:
1. координирует (по горизонтали) планы нижестоящего уровня;
2. объединяет (по вертикали) планы данного уровня и соседних уровней сверху и снизу;
3. формирует политику подчиненного ему подразделения;
4. проводит оценку подотчетного руководства.
На нижнем уровне все члены подразделения являются членами совета своего уровня. Совет в вершине состоит из руководителя организации, его непосредственных подчиненных, представителей внешних групп влияния и представителей каждого уровня управления, включая низший. Его представители избираются на определенный срок. Все это придает управлению демократический характер: каждое лицо в организации, имеющее власть над другими, подотчетно их коллективному контролю, предотвращает произвол руководства, способствует созданию в организации благоприятного психологического климата. Изложенное во многом помогает реализации внутреннего маркетинга в организации.
Применение идей планирования внутреннего маркетинга по целям во многом основано на подходах патисипативного планирования, но в упрощенном варианте исполнения. Нет необходимости создавать советы по планированию. Руководители при оценке результатов выполнения планов за истекший период планирования и разработке их на следующий плановый период должны садиться «за стол переговоров» по отдельности с каждым своим подчиненным, ставя перед ними цели и учитывая мнения.
Формирование плана при активном участии сотрудников можно увидеть на примере организации корпоративной культуры одного из крупных российских предприятий. Оно включает следующие основные аспекты:
• во время проведения отборочных интервью дается представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• принимаются меры по адаптации новых сотрудников к кадровой политике организации, и прежде всего следование ключевым ценностям организации и соблюдение стандартов эффективной работы, качества обслуживания потребителей;
• стимулируется использование планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем самостоятельного обучения;
• стимулируется максимально возможное количество контактов между менеджерами и сотрудниками для достижения взаимного понимания;
• проводится общая политика «прозрачности», способствующая информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и перспектив развития;
• разрабатываются процедуры, направленные на работу с жалобами, разъяснение политики продвижения и увольнения, дисциплинарных взысканий;
• разрабатываются системы вознаграждения, которые будут реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования.
Учитывая, что содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга имеет больше общего, нежели между внешним и внутренним маркетингом, можно решать задачи внутреннего маркетинга в плане работы отдела кадров (управления персоналом). Возможно также включение отдельных задач внутреннего маркетинга в планы индивидуальной работы руководителей и сотрудников. Разработка самостоятельного плана внутреннего маркетинга как самостоятельного документа нецелесообразна.
Одним из важных направлений
совершенствования внутреннего
маркетинга является повышение лояльности
руководителей и сотрудников, занимающихся
обслуживанием внешних
Заключение
В данной работе нашей целью
было рассмотреть внутренний маркетинг,
как инструмент совершенствования
организационной структуры
Цель любой компании заключается
в получении прибыли. Маркетологами
формулируется миссия фирмы, которая
в первую очередь имеет социальную
направленность и способна заинтересовать,
вовлечь в ее исполнение общество
в лице покупателей и персонала
посредством принципов
Внедрение принципов внутреннего маркетинга необходимо рассматривать как стратегический ход, результаты которого не могут проявиться в краткосрочный период времени. Так же как и формирование любой другой корпоративной культуры - это долгий и сложный процесс. При этом этапы создания и поддержания культуры сводится к следующим функциям:
1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.
2. Программирование. Разработка программ, путей достижения кадровой работы с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации.
3. Мониторинг персонала. Разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Ключевой особенностью будет то, что данные этапы должны формироваться с активным участием самих работников. Конкретные практические действия, которые могут составлять подобную стратегию, включают:
Информация о работе Внутренний маркетинг и его место в компании