Выбор каналов распределения товаров и услуг предприятия

 Издержки товародвижения  нередко связаны между собой  в обратно пропорциональной зависимости. 

 Управляющий экспедиционно-транспортной  службы предпочитает во всех  возможных случаях отгружать  товар по железной дороге, а  не самолетом. Это снижает транспортные  расходы фирмы. Однако из-за  меньшей скорости железных дорог  оборотный капитал оказывается  связанным дольше, задерживаются  платежи со стороны клиентов, и, кроме того, такая доставка  может вынудить клиентов совершать  покупки у конкурентов, предлагающих  более короткие сроки. 

 Для сведения издержек  к минимуму отдел отгрузки  использует дешевые контейнеры. А это приводит к многочисленным  повреждениям товара в пути  и вызывает недовольство потребителей.

 Управляющий службой  товарных запасов предпочитает  иметь небольшие товарно-материальные  запасы, дабы сократить затраты  на их содержание. Однако при  этом учащаются случаи отсутствия  товара в наличии, растет число  невыполненных заказов, увеличивается  объем канцелярской работы, возникает  необходимость производства незапланированных  партий товара и использование  дорогостоящих средств его ускоренной  доставки.

 Учитывая, что деятельность  по организации товародвижения  сопряжена с большими компромиссами,  необходим системный подход к  принятию подобных решений. 

 Отправная точка создания  системы товародвижения изучение  потребностей клиентов и предложений  конкурентов. Потребителей интересуют:

1. своевременная доставка  товара.

2. готовность поставщика  удовлетворить экстренные нужды  клиента. 

3. аккуратное обращение  с товаром при погрузочно-разгрузочных  работах, 

4. готовность поставщика  принимать назад дефектные товары  и быстро заменять их,

5. готовность поставщика  поддерживать товарно-материальные  запасы ради клиента. 

 Фирме необходимо изучить  сравнительную значимость этих  видов услуг в глазах клиентов. Например, для покупателей фотокопировального  оборудования большое значение  имеют сроки сервисного ремонта.  Поэтому корпорация «Ксерокс»  разработала стандарты на оказание  сервисных и ремонтных услуг,  по которым она обязуется «привести  в рабочее состояние вышедший  из строя аппарат в любой  точке континентальной части  Соединенных Штатов в течение  трех часов с момента получения  заявки на обслуживание». В  отделении технического обслуживания  корпорации работают 12 тыс. специалистов  по ремонту и снабжению запасными  частями. 

 При разработке собственных  стандартов на техническое обслуживание  фирма должна обязательно учитывать  стандарты конкурентов. Как правило,  она захочет предоставить клиентам, по крайней мере, такой же уровень  обслуживания, какой предлагают  конкуренты. Однако, основная цель состоит в обеспечении максимального уровня прибылей, а не продаж. Поэтому фирме стоит задуматься, какие издержки повлечет за собой организация обслуживания на высоком уровне. Некоторые фирмы предлагают более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие большой объем услуг, чем у конкурентов, но взимают за них цену с надбавкой на покрытие более высоких издержек.

 Как бы там не  было, фирма должна сформулировать  цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться  в процессе планирования. Например, корпорация «Кока кола» стремится  «приблизить Кока колу на расстояние  вытянутой руки вашего желания». Иногда фирмы идут еще дальше, разрабатывая стандарты для каждого  составляющего элемента системы  обслуживания. Одни из производителей  электробытовых товаров установил  следующие стандарты сервиса: 

1. в течение семи дней  выполнять, по крайней мере, 95% полученных от дилеров заявок  на поставку товара,

2. выполнять заказы дилеров  с точностью 99%,

3. в течение трех часов  давать ответ на запросы дилеров  о положении дел с выполнением  их заказов, 

4. добиваться, чтобы количество  товара, повреждаемого в пути, не  превышало 1%.

 Разработав комплекс  целей товародвижения, фирма приступает  к формированию такой системы  товародвижения, которая обеспечит  достижение этих целей с минимальными  издержками. При этом надо принять  решения по следующим основным  вопросам:

1. Как следует работать  с заказчиками? (обработка заказов) 

2. Где следует хранить  товарно-материальные запасы? (складирование) 

3. Какой запас всегда  должен быть под рукой? (товарно-материальные  запасы)

4. Каким образом следует  отгружать товары? (транспортировка) 

 Рассмотрим все эти  четыре аспекта и их значимость  с точки зрения маркетинга.

 

Обработка заказов.

 Товародвижение начинается  с получения заказа от клиента.  Отдел заказов готовит счета  фактуры и рассылает их разным  подразделениям фирмы. Изделия,  отсутствующие в наличии, записываются  в задолженность. Отгружаемые  изделия сопровождаются отгрузочной  и платежной документацией. Копии  отгрузочных и платежных документов  направляются различным подразделениям  фирмы. 

 И фирма, и потребители  оказываются в выгоде, если все  эти действия проводятся быстро  и точно. 

Складирование.

 Любой фирме приходится  хранить товар до момента его  продажи. Организация хранения  необходима потому, что циклы  производства и потребления редко  совпадают друг с другом. Многие  сельскохозяйственные товары производятся  в сезон, хотя спрос на них  постоянный. Организация складского  хранения помогает устранить  эти противоречия.

 Фирме необходимо решить  вопрос о желаемом количестве  пунктов хранения. Чем больше  таких пунктов, тем быстрее  можно доставить товар потребителям. Однако, при этом растут издержки. Решение о числе пунктов хранения необходимо принимать, увязывая между собой проблемы уровня сервиса для потребителей и издержек по распределению.

 Некоторые фирмы хранят  часть товарного запаса на  самом предприятии или неподалеку  от него, а остальное на складах  в разных частях страны. Фирма  может либо иметь собственные  склады, либо арендовать место  в складах общественного пользования.  Степень контроля выше, если фирма  располагает собственными складами. Однако в этом случае склады  связывают капитал, а при необходимости  изменить места хранения фирма  не может реагировать достаточно  гибко. С другой стороны, склады  общественного пользования не  только взимают плату за арендуемые  фирмой площади, но и оказывают  дополнительные (платные) услуги  по осмотру товара, его упаковке, отгрузке и оформлению счетов  фактур. Прибегая к услугам складов  общественного пользования, фирма  имеет широкий выбор, как мест  хранения, так и типов складских  помещений. 

 Фирмы пользуются складами  длительного хранения и транзитными  складами. На складах длительного  хранения товар находится в  течение среднего или длительного  отрезка времени. Транзитные склады  получают товары с разных предприятий  и от разных поставщиков и  как можно скорее отгружают  их в места назначения.

Поддержание товарно-материальных запасов.

 Решение об уровне  товарно-материальных запасов еще  одно решение в сфере товародвижения, влияющее на удовлетворенность  потребителей. Деятелю рынка хотелось  бы, чтобы фирма располагала запасами  товара, достаточными для немедленного  выполнения всех заказов клиентов.

Транспортировка.

 Специалистам по маркетингу  необходимо интересоваться, какие  решения относительно транспортировки  товаров принимают их фирмы.  От выбора перевозчика зависит  и уровень цен товаров, и  своевременность их доставки, и  состояние товаров в момент  их прибытия к местам назначения. А ведь это в свою очередь  скажется на степени удовлетворенности  потребителей.

 При отгрузке товаров  складам, дилерам и потребителям  фирма может выбирать из пяти  видов транспорта: железнодорожный, водный, автомобильный, трубопроводный и воздушный.

9. 4. Структура управления  товародвижением фирмы. 

 Теперь нам с вами  ясно, что решение о складировании,  поддержании товарно-материальных  запасов и транспортировке требуют  самой тщательной координации.  Все больше фирм учреждают  у себя постоянные комитеты, в  состав которых входят управляющие,  ответственные за разные аспекты  деятельности по организации  товародвижения. Такой комитет на  своих регулярных заседаниях  разрабатывает основные установки  по повышению эффективности системы распределения в целом. Некоторые фирмы учреждают у себя должность вице-президента по товародвижению, который чаще всего подчиняется вице-президенту по маркетингу или вице-президенту по производству, а то и непосредственно президенту. Местоположение отдела товародвижения в рамках структуры фирмы это уже второй вопрос. Главное, что фирма координирует свою деятельность по организации товародвижения и маркетинговую деятельность так, чтобы обеспечить рынку высокую степень удовлетворенности при умеренных издержках со своей стороны.

 

Часть 2. Выбор каналов  товародвижения для такого предприятия, как кондитерская фабрика.

 Фабрика выпускает  широчайший ассортимент кондитерских  изделий: от плиточного шоколада  до карамели и печенья. Производственный  цикл по шоколаду начинается  с переработки какао-бобов и  заканчивается выпуском высочайшего  качества шоколада и шоколадных  конфет.

Сбытовая структура предприятия.

 Предприятие стремится  использовать все доступные каналы  распределения. Начиная от каналов  прямого маркетинга до многоуровневых  схем.

Какие выгодно выбрать  каналы распределения?

 ·        Первый и основной канал - это  работа через дистрибьюторов  – крупных оптовиков, которые  забирают с фабрики до 50% продукции  и реализуют ее через свои  каналы распределения. Трехуровневый  канал: Фабрика – Дистрибьютор - Региональный оптовик – Розничный  торговец.

 ·        Второй канал - это собственные  продажи фабрики со склада  в регионы, региональным оптовикам.  Двухуровневый канал: Фабрика  - Региональный оптовик – Розничный  торговец.

 ·        Третий канал распределения - это одноуровневый канал. Фабрика  через свой городской отдел  продает товар розничным торговцам. 

 ·        Кроме этого, было бы хорошо, чтоб у фабрики была своя  розничная сеть. Система фирменной  торговли. Фирменные магазины.

 ·        Отдельное направление сбытовой  деятельности фабрики: открытие  Торговых Домов в удаленных  городах по всей России, а может  и за рубежом. 

Торговый дом.

 Административная структура  (схема 1).

 Менеджер Торгового  Дома.

 Торговый представитель. 

 Торговый представитель. 

 Торговый представитель. 

 Торговый представитель. 

 Товаровед-оператор.

 Товаровед-оператор.

 Водитель-экспедитор с  «Газелью». 

 Водитель-экспедитор с  «Газелью». 

 Бухгалтер Торгового  Дома.

 Кладовщик. 

 Кассир 

Структура сбыта Торгового  Дома.

 Основная задача, стоящая  перед областными торговыми домами, это продажи товара розничным  торговым точкам в первую очередь,  а уже затем мелкому и среднему  опту. Торговые дома сами развозят  продукцию по магазинам города, раздают товар с отсрочкой,  проводят локальные рекламные  компании, стараясь добиться максимального  представления товара в розничной  сети.

 Для реализации данной  сбытовой политики нужно принять  два основных направления: 

 Первое. Создание равных  условий для розничных и мелкооптовых  покупателей, берущих товар непосредственно  с главного склада фабрики,  и покупателей, приобретающих  товар через торговый дом. Единый  прайс-лист и единые условия  по скидкам. Это ликвидирует  необходимость поездок в областной  центр и позволяет большему  числу «малых» предприятий работать  с продукцией Фабрики, что увеличивает  представление товара в розничной  сети конкретного района. Конфликты  между каналами сбыта снимаются  главенствующей ролью фабрики  во всех каналах сбыта. 

 Руководитель торгового  дома.

 

 Менеджер Торгового  Дома.

 

 Бухгалтер Торгового  Дома

 

 Кладовщик

 

 Кассир

 

 Торговый представитель.

 

 Торговый представитель.

 

 Торговый представитель.

 

 Торговый представитель.

 

 Товаровед-оператор.

 

 Товаровед-оператор.

 

 Водитель-экспедитор с  «Газелью».

 

 Водитель-экспедитор с  «Газелью».

 

 Схема 1. Административная  структура торгового дома.

 

Второе. Стимулирующие условия  оплаты труда работников, связанных  с продажами в Торговом Доме (таблица 1). Стимулирование направлено на сокращение дебиторской задолженности и  увеличение валовой массы продаж. Метод – управление целями. PRIVATEТорговые представители

Процент выполнения планового  задания в натуральном выражении   Бонус по объему, коэффициент к ФОТ (пост.)