Анализ и совершенствование деятельности в ООО «Магнат Центр»

Организационная структура современной компании зависит от нижеперечисленных факторов:

1. характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия; 
2. форм организации менеджмента (линейная, линейно-функциональная, матричная); 
3. соответствия структуры аппарата менеджмента и иерархической структуры производства; 
4. соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления; 
5. соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;
6. уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуально, и поэтому организационная структура компании непрерывно совершенствуется. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней менеджмента производства и форм этой организации.

Организационная и производственная структуры предприятия  и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта. В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному. Общими принципами управленческого учёта являются:

1. Удовлетворение потребностей персонала разных уровней менеджмента в необходимой для принятия решений информации. Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).

2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа "затраты, дальше объём переработки сырья, дальше прибыль". Затраты признаются довольно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную загрузку.

3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли являются обязательными в управленческом учёте.

4. Контроль за объёмом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать дело и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия.

Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.[11]

Любая компания представляет собой иерархию центров  ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

1. достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
2. эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что, в конечном счете, отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости  от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

1.3 Проблемы и перспективы управления организацией

 

Главная отличительная  черта функционирующих сегодня  предприятий состоит в том, что  они действуют в постоянно  меняющихся экономических условиях.

Эффективное управление сегодня - наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает их видеть высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений, то есть всего того что консультанты переносят от предприятия к предприятию.

Одна из наиболее общих причин болезней современных  предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется  в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др. 

Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители можно выделить в таблицу.

Таблица 1 Основные проблемы в руководстве

№ п.п	Основные проблемы	Подходы и методы, применяемые для  устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1.	Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих  от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля качества. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения  предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них  эффективных систем качества для  повышения качества их продукции  и снижения ее себестоимости
2.	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеджмента. Недостаток квалифицированных менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие  четких требований к результатам  работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3.	Отсутствие  управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация  привела к лишним неоправданным  расходам	Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы  учета издержек. Система учета затрат на качество не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на плохое качество
4.	Недостаток  оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача  в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств  порождает чрезмерные расходы, невероятные  издержки
5.	Постоянный  пересмотр организационной структуры  не приводит к положительным результатам	Создание новых  отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный  тип организационной структуры - функциональный
6.	Уменьшение  числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств  за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих  потребителей. Отсутствие обратной связи  с потребителями. Не определены:   1.полный перечень потребителей;   2.все типы продуктов предприятия;  3.секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7.	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка  матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и  качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8.	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений  и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов  друг с другом за ресурсы. Отсутствуют  учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9.	Оборудование  изношено и морально устарело	Приобретение  нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется  предполагаемая эффективность закупаемого  оборудования
10.	Длительный  цикл разработки новой продукции	Приобретение  информационных технологий в области  проектирования	Проектный стиль  управления неизвестен. Отсутствует  практика управления процессами
11.	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный  цикл разработки новой продукции. Эффективность  рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12.	Руководство предприятия  не является дружной командой	Тренинги и  деловые игры с целью образования  команды руководителей	Цели руководителей  различны и не согласованы. Отсутствует  стратегия предприятия
13.	Недостаток  у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение  информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие  обратной связи с персоналом. Руководство  не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14.	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников  предприятия за процессами закупок
15.	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих  органов.	Считается почти  невозможным решить эту проблему на уровне предприятия.	Отсутствие  культуры работы с текстами различных  документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам.

 

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности:

- управление  процессами;

- управление  проектами;

- управление  изменениями;

- управление  знаниями;

- управление  ресурсами.

Задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой этапа управления. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух этапах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.[18]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАГНАТ ЦЕНТР»

2.1 Краткая  характеристика ООО «Магнат Центр». Структура финансовой службы предприятия

 

Страховой центр  «Магнат» является официальным представителем 16-ти ведущих страховых компаний России, и занимается всеми видами страхования представленными в  этих компаниях.

Страховой центр "Магнат" занимает лидирующее место в Архангельской области по привлечению страховых премий в страховые компании. С 2007 года клиентами компании стали не одна сотня крупнейших предприятий области, а также тысячи физических лиц. Связано это с тем, что в своей работе Страховой центр "Магнат" ориентируется на предоставление только объективной информации по страхованию, также на оказание качественного сервиса, экономии собственных средств наших клиентов и оказывает квалифицированную помощь в урегулирование выплат при возникновении страхового случая.

Дата основания: Компания ООО «Магнат Центр» была основана в 2007 году, как многопрофильный брокерский центр. Компания ориентирована на рынок услуг в страховании, кредитовании и лизинга.

Это универсальная многопрофильная компания, реализующая разнообразные страховые и кредитные продукты юридическим и физическим лицам в регионах своей деятельности. Основным принципом работы компании является адаптация предлагаемых страховых и кредитных продуктов и программ к реальным условиям финансово-хозяйственной деятельности и жизненным интересам конкретного клиента, что позволяет при минимальных затратах на страхование и кредитование оптимизировать условия, объем и период действия страховых и кредитных сделок.

В соответствии с лицензиями ООО «Магнат Центр» осуществляет операции:

1. По личному страхованию: добровольное страхование жизни; добровольное страхование от несчастных случаев и болезней; добровольное медицинское страхование; обязательное страхование от несчастных случаев и болезней.
2. По имущественному страхованию: добровольное страхование средств наземного, воздушного и водного транспорта, страхование грузов, иных видов имущества и финансовых рисков.
3. По страхованию ответственности: добровольное страхование ответственности владельцев автотранспортных средств, гражданской ответственности перевозчика, предприятий – источников повышенной опасности, по страхованию гражданской ответственности эксплуатирующих организаций – объектов использования атомной энергии, добровольному страхованию профессиональной ответственности (медицинской деятельности, строителей, риэлторов), страхованию гражданской ответственности юридических лиц, осуществляющих деятельность в качестве таможенного брокера, страхованию ответственности за вред, причиненный вследствие недостатков продукции, страхованию ответственности судовладельцев перед третьими лицами.

Компания имеет  также лицензию на право осуществления  обязательного государственного страхования  жизни и здоровья военнослужащих, граждан, призванных на военные сборы; лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел РФ; сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительных системы и сотрудников федеральных органов налоговой полиции.

Одной из приоритетных задач, стоящих перед Компанией, является  снижение рисков за счет диверсификации страхового портфеля, а  именно, уменьшения доли автострахования в портфеле.  На протяжении 2009–2011 годов можно отметить тенденцию снижения доли КАСКО в портфеле, при этом в 2011 г. она составила менее  45%. В 2008–2011 гг. наблюдалось значительное сокращение количества заключенных договоров страхования, что связано с резким сокращением страхования физических  лиц с началом экономического кризиса.

Рост премии по страхованию  имущества (4,523 млрд. руб.) в целом  в 2011 г. достиг 81,8%. Около 60% поступлений в сегменте пришлось на страхование транспорта (2,693 млрд. руб.). Почти 35 % в портфеле в 2011 г. составляли сборы по страхованию имущества юридических и физических лиц (1,568 млрд. руб.).

Сборы по страхованию  транспорта в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличились почти в 2 раза, а по страхованию имущества — на 81,9%. Премия по ОСАГО (1,241 млрд. руб.) выросла на 5, 85%.