Бюджетирование на предприятиях

4.                  Настройка формирования БДДС.

Для более точного формирования БДДС на краткосрочный период была разработана методика формирования бюджета на основе утвержденных заявок и договоров. Для этого в бухгалтерии предприятия организовано ведение базы по заключенным финансовым и хозяйственным договорам, а по отношениям, по которым не заключены договора, подразделения предприятия формируют заявки на расходы с указанием приоритетов расходов. Потребности в расходах анализируются с точки зрения их целесообразности и соответствия БДР, после чего при наличии денежных средств принимается решение об оплате расходов.

Разработка регламента и методики планирования, обучение пользователей

Система бюджетирования была бы не полной без разработки и утверждения методик планирования. Согласно рекомендациям фирмы-разработчика программного обеспечения «Инталев» на предприятии разрабатывается ряд положений.

Положения описывают как собственно систему бюджетирования, так и организационно-методические аспекты процессов составления бюджетов, а также контроль над ключевыми показателями деятельности.

Первые результаты бюджетирования

Важный фактор успеха бюджетирования — ясность целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при этом решены. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО «Свердловскоблгаз» цель ставилась конкретно: повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание автоматизированной системы бюджетирования составил 2,5–3 года. Это довольно большой срок, однако руководство предприятия убеждено, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия.

В качестве первых результатов бюджетирования можно отметить следующее:

1)                 появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

2)                 проведение ежемесячного план-фактного анализа сократилось до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;

3)                 экономия (до 20–30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;

4)                 появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;

5)                 повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;

6)                 повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

Перспективы развития системы управления на предприятии

Внедрение системы бюджетирования демонстрирует направленность предприятия на долгосрочную перспективу и развитие бизнеса и является основой для применения в скором будущем новых инструментов управленческого контроля:

·                     системы нормативного регулирования и внедрения на ее основе корпоративных стандартов;

·                     системы сбалансированных показателей (построение стратегических карт);

·                     реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве и эксплуатации газовых сетей.

("Справочник экономиста" №5 2005) #993

Практический опыт внедрения бюджетного управления на предприятии

Андрей Сумин, Алексей Котов

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления предприятий можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования таких систем.

Управленческий аспект

Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО) - структурных подразделений компании, руководители которых несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей компании.

Выделение ЦО и детализация финансовой структуры компании основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО. Система контрольных показателей должна быть полной и целостной.

Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент содержит ответы на вопросы: какой плановый/отчетный документ формируется; кто его готовит; кто представляет данные для формирования документа; кто согласует и утверждает документ; каковы сроки его подготовки. Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме.

Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия. Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).

Методологический аспект

Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия – от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам. Нередко также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Разработка и внедрение (или совершенствование существующей) системы финансово-экономического управления включает:

выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА

Как показывает практика, целый ряд проблем финансового управления компанией связан с отсутствием специализированной информационной системы поддержки процесса бюджетирования. На многих предприятиях наиболее остро стоит проблема со своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их исполнения (специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами).

Финансовые и управленческие отчеты формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны. Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени (от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней), поэтому менеджеры нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент. Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда, скажем, новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть.

Наконец, даже небольшая реорганизация на предприятии (появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры) зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности.

Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.

Решить как перечисленные, так и многие другие проблемы позволяют информационные системы поддержки процессов бюджетирования, которые могут быть использованы для выполнения целого ряда задач в области финансового управления предприятием:

формирования и утверждения распределенной, взаимосвязанной системы бюджетов предприятия и его подразделений (при этом распределенная подготовка планов и бюджетов может осуществляться независимо от того, какая методология используется на предприятии: "сверху вниз", "снизу вверх" или "смешанная");