Бюджетирование на предприятиях

своевременного контроля исполнения и коррекции бюджетов (так называемое "скользящее бюджетирование");

сбора, консолидации данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;

прогнозирования состояния предприятия на основе уже имевшихся данных;

проведения финансового анализа (включая вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов, анализ безубыточности предприятия, расчет и анализ любых финансовых коэффициентов, анализ деятельности центров ответственности и прибыльности каналов сбыта продукции, вариантный анализ "Что будет, если..?" и др.).

Далее, следует подчеркнуть еще один важный аспект эффективного управления компанией - формирование плана и бюджета продаж (программы сбыта). Это первый и самый важный шаг в формировании бюджета большинства предприятий, поскольку именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование всех последующих бюджетов предприятия. При подготовке программы сбыта наиболее важную роль играют два параметра: ассортимент продукции (или услуг) и цена.

В условиях жесткой конкуренции, в которых работают многие российские предприятия, цену и ассортимент определяет рынок товаров и услуг. Некоторые компании продолжают вести планирование "от затрат", однако многие уже начинают понимать, что для победы в конкурентной борьбе их программы сбыта должны определяться рыночными ценами. В этих условиях исследования рынка товаров и услуг приобретают большое значение.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ

Проиллюстрировать применение рассмотренных выше технологий можно на практическом примере внедрения системы в одной из крупных дистрибьюторских компаний с разветвленной сетью филиалов. Выполнение работ по совершенствованию системы бюджетного управления компании разбивается на три этапа.

1-й этап. Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления.

2-й этап. Проектирование и разработка информационно-аналитической системы поддержки принятия решений.

3-й этап. Ввод системы в эксплуатацию.

Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления

На этом этапе было проведено исследование компании, включавшее оценку ее организационно-функциональной структуры; изучение и анализ основных бизнес-процессов, схемы организации существующего бюджетного процесса и существующей финансовой и управленческой отчетности.

Кроме того, изучались имеющиеся в компании приложения, интерфейсы между ними, механизм и частота переноса данных, а также характер переносимых данных. Проводился анализ полноты и оперативности предоставления данных учетными системами.

Основные результаты исследования:

разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетного управления компании, которые последовательно изложены в основополагающем нормативном документе "Система бюджетного управления Компании";

на основе изученных источников информации и структуры данных (в том числе данных по исследованию рынка товаров, предоставляемых внешней компанией) предложена архитектура будущей информационно-аналитической системы;

в результате изучения и анализа более 150 существующих управленческих отчетов (во многих этих отчетах, формируемых в различных подразделениях компании, информация зачастую дублировалась), они были преобразованы в несколько десятков аналитических отчетов, где различные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании рассматриваются по нескольким различным аналитическим измерениям.

В процессе совершенствования системы финансового управления компанией были последовательно проведены несколько этапов работ.

1. Разработано положение о бюджетном комитете компании (постоянно действующем органе управления), в полномочия которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании.

2. Разработана система целевых показателей компании, определяющих в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит президент компании перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период. Все формируемые бюджеты компании и ее подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. К целевым показателям предприятия относятся:

продажи продукции (по отгрузке) в натуральных показателях (общие и по группам продукции);

чистый доход (выручка) от продаж (за вычетом скидок и НДС) по отгрузке (общий и по группам продукции);

поступления денежных средств от продаж (в % от чистого дохода);

коэффициент вклада на покрытие (в % от чистого дохода) - показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;

величина чистой прибыли и рентабельность чистых активов;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и резервы);

величина операционного денежного потока;

неснижаемый (переходящий) остаток денежных средств;

объемы капитальных вложений в разбивке по направлениям инвестиций и в привязке к срокам ввода;

структура баланса (запасы, дебиторская и кредиторская задолженности, кредиты);

величина расходов на отплату труда с отчислениями в фонды;

среднесписочная численность и средняя зарплата по категориям персонала.

3. Определена финансовая структура компании, основанная на выделении центров ответственности (ЦО) по принципу функциональной однородности и регулируемости доходов и расходов.

4. После того как сформирована финансовая структура, на основе целевых показателей компании может быть определена система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности. Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦО по итогам бюджетного периода.

После наложения иерархической системы контрольных показателей на финансовую структуру компании сформирована матрица, в которой для каждого выделенного ЦО определен перечень контрольных показателей и соответственно права и обязанности каждого руководителя ЦО.

5. На этом этапе определены горизонты планирования и разработаны состав, структура и формы бюджетов. Для рассматриваемой динамично развивающейся компании определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности:

годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам) – формирование стратегического бюджета компании;

квартальный горизонт (с детализацией по месяцам) – формирование основного бюджета компании.

Формирование стратегического бюджета направлено на преобразование целевых показателей компании в постановку задач и контрольных показателей для ЦО и менеджеров предприятия. В состав стратегического бюджета входят:

контрольные показатели ЦО;

финансовый бюджет (в денежных показателях) - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,

бюджетный баланс.

Формирование основного бюджета направлено на трансформацию контрольных показателей стратегического бюджета для обеспечения взаимосвязи с контуром оперативного (месячного) планирования. Его состав следующий:

контрольные показатели ЦО (с детализацией по месяцам);

функциональные бюджеты (продаж, закупок, запасов продукции, транспортных расходов, расходов на оплату труда, бюджет налогов и сборов, расходов на торговую деятельность, коммерческих расходов, управленческих расходов);

бюджеты центров ответственности;

бюджет инвестиций и капитальных вложений;

бюджет финансовой деятельности;

финансовый бюджет - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.

После того как определены аналитические измерения каждого бюджета, можно сформировать функциональные схемы бюджетов, которые отражают последовательность формирования бюджета, показывают взаимосвязь составляющих этого бюджета и их анализа и являются прототипом той модели, которая будет реализована в информационной системе.

6. В результате совмещения функциональных схем бюджетов с организационной структурой компании были получены бизнес–процессы формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля за их исполнением и корректировки.

7. После наложения на бизнес-процессы временной шкалы определены соответствующие регламенты: регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов, регламент контроля и анализа исполнения бюджетов и порядок уточнения и корректировки бюджетов.

8. На последнем этапе совершенствования системы бюджетного управления была разработана система финансового анализа хозяйственной деятельности компании, которая включала в себя:

вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов;

анализ безубыточности компании, который предполагал расчет таких показателей, как точка безубыточности, вклад на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности;

расчет и анализ финансовых коэффициентов рентабельности, эффективности управления компанией, ликвидности и финансовой зависимости.

Проектирование и разработка информационно - аналитической системы поддержки принятия решений

На основе разработанных требований была спроектирована и реализована информационно – аналитическая система поддержки принятия решений компании.

В этой архитектуре приложение Oracle Sales Analyzer используется для построения оперативных управленческих отчетов и для анализа рынка товаров. Данные о рынке "загружаются" как из собственных систем оперативного учета, так и из внешних информационных источников (данные внешней компании).

Процессы бюджетирования и финансового анализа, основы которых разработаны на первом этапе и сформулированы в положении "Система бюджетного управления компании", реализованы в среде Oracle Financial Analyzer.

Ввод системы в эксплуатацию

На этом этапе работ проводилось тестирование информационной системы, ее опытная эксплуатация - устранялись последние недостатки, проводилось обучение пользователей и администраторов. И, наконец, осуществлен запуск в промышленную эксплуатацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение давайте коротко остановимся на эффекте внедрения системы. Как правило, затраты на внедрение (совершенствование) системы бюджетирования окупаются в течение нескольких месяцев за счет увеличения получаемой компанией прибыли.

Помимо увеличения прибыли, объемов продаж, сокращения затрат и других количественных показателей, совершенствование системы бюджетирования поднимает компанию на новый качественный уровень:

компания становится более управляемой;

повышается корпоративная культура компании;

компания становится мобильнее, увеличивается готовность к быстрому реагированию на изменения внешней среды;

повышается привлекательность компании для иностранных инвесторов.

Формирование финансовой политики предприятия

Романова Мария Вячеславовна

Цели финансовой политики предприятия

Целью финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Все аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

В настоящий момент предприятию характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между:

интересами предприятия и фискальными интересами государства;

ценой денег и рентабельностью производства;

рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков;

интересами производства и финансовой службы и т.д.

Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Основными стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются:

максимизация прибыли предприятия;

оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

достижение прозрачности финансово - экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием;

использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

В рамках этих задач необходимо выполнить следующие мероприятия по ряду направлений в области управления финансами:

проведение рыночной оценки активов;

разработка мер по снижению не денежных форм расчетов;

проведение анализа положения предприятия на рынке и выработка стратегии развития предприятия;

проведение инвентаризации имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Следует отметить тот факт, что при разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникает основная проблема совмещения интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности предприятия.