Финансовое планирование на предприятии

1. Расчетно-аналитический метод планирования заключается в том, что на основе достигнутой величины финансовых показателей прогнозируют их уровень на будущий период. Данный метод применяют в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). С помощью этого метода может быть установлена потребность в оборотных средствах, вложенных в запасы товарно-материальных ценностей, величина амортизационных отчислений и прибыли. При использовании расчетно-аналитического метода часто прибегают к экспертным оценкам.

2. Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяют потребность в денежных ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизации основного капитала и нематериальных активов, учетная ставка банковского процента и др. Поэтому актуальной проблемой управления финансами является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организация контроля над их соблюдением каждым структурным подразделением.

3. Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и помогает при прогнозировании сроков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов. Этот метод основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и подстраивании к этому всех расходов и издержек. Метод денежных потоков дает более полную информацию, чем метод балансовых расчетов.

4. Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в том, что достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (накопления и

потребления), квартального плана доходов и расходов, месячного платежного баланса (календаря) и др.

5. Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом можно использовать различные критерии выбора.

6. Метод экономико-математического моделирования в финансовом планировании позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выявляется в экономико-математической модели, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц и др.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на функциональной или корреляционной связи. Функциональную связь выражают уравнением вида:

y = f(x), где у — соответствующий показатель; f(x) — функциональная связь, определяемая показателем х.

Корреляционная связь  — это вероятностная зависимость, которая проявляется только в общем виде и при большом количестве наблюдений.

На практике целесообразно использовать для перспективного планирования годовые финансовые показатели за прошедшие 3-5 лет, а для текущего (годового) планирования — квартальные данные за 1—2 года. При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в рассчитанные на базе экономико-математических моделей показатели вносят необходимые коррективы.

Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей (включая прибыль). В экономико-математическую модель следует включать не все, а только ключевые факторы. Проверку обоснованности модели осуществляют на практике. Обоснованность выбранных моделей проверяют путем расчета среднеквадратического отклонения полученных данных от фактических и определения коэффициента вариации. Коэффициент вариации представляет собой процентное отношение среднеквадратического отклонения к среднеарифметической величине отчетного показателя. Если коэффициент вариации показывает, что отклонение расчетных показателей от фактических составляет незначительную величину, то данную модель можно использовать для планирования (прогноза) прибыли. [12, с. 280-285]

Таким образом, разработка стратегии развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

Глава 3. Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием

3.1. Стратегическое финансовое планирование

 

Все подсистемы финансового планирования на предприятии находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходный этап планирования – прогнозирование основных направлений финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего финансового планирования. База для разработки оперативных финансовых планов формируется на стадии текущего финансового планирования. [16, с. 95]

Финансовые  планы (в  зависимости от назначения, задач  и сроков, на которые они составлены) можно разделить на перспективное (стратегическое), текущее (административное) и оперативное. Все три вида финансового планирования осуществляются  в определенной последовательности. Сначала перспективный план определяет задачи текущего планирования, а затем текущее планирование создает основу для эффективного оперативного планирования. Наглядно это можно увидеть из таблицы 3⁶.

Таблица 3

Виды финансового планирования и формы представления его  результатов

Виды финансового планирования	Форма представления  результатов планирования	Период планирования
Перспективное  (стратегическое) финансовое планирование	Общая финансовая стратегия и финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности	3-5 лет
Текущее планирование финансовой деятельности	Финансовые планы по отдельным аспектам финансовой деятельности	1 год
Оперативное планирование финансовой деятельности	Бюджеты	Месяц, квартал

Стратегическое планирование – процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Оно определяет  важнейшие  показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия. С  помощью стратегического  финансового  планирования  можно достигнуть: оптимального распределения и использования производственных, финансовых и трудовых ресурсов; господствующего положения на рынке; адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое  планирование  включает  разработку  финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Финансовая  стратегия  включает  определение  долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее  эффективных  способов их достижения.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной,  эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения.

Основу  стратегического  планирования  составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового  состояния предприятия  на  длительную  перспективу. Прогнозирование  включает  разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых  при наметившихся  (но  заранее спрогнозированных)  тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия. Основу прогнозирования  составляют обобщение и  анализ имеющейся информации  с последующим моделированием  возможных вариантов развития  ситуаций  и финансовых  показателей. Методы  и способы прогнозирования должны  быть  достаточно  динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения.

Стратегическое финансовое планирование  включает разработку трёх основных прогнозных финансовых документов: отчета о прибылях и убытках; движения денежных средств; бухгалтерского баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке  финансового  положения  предприятия  на  конец  планируемого периода.

Для  составления  прогнозных  финансовых  документов  важно  правильно определить объем будущих  продаж  (объем реализованной  продукции).  Это  необходимо  для  организации  производственного  процесса, эффективного распределения  средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией. Как  правило,  прогнозы  объемов  продаж  составляются  на  три года.  Годовые  прогнозы  объемов  продаж  разбиты  по  кварталам  и месяцам.  Чем  короче  прогнозы  продаж,  тем  точнее  и  конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических  единицах. В любом  случае  они помогают  определить  влияние цены,  объема  производства  и  инфляции  на  потоки  наличных  денежных средств предприятия (см. табл. 4)⁷.

Таблица 4

Прогноз объёмов продаж, тыс. руб.

Объем будущих продаж можно рассчитать используя следующие методы:

1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных  при  интервьюировании  различных  участников  рынка:  работников торговли,  специалистов  маркетинговых  служб,  покупателей.  Этот  метод  представляет  достаточно  точную  информацию  о нуждах потребителя, однако не учитывает высокую  вероятность изменения рыночной конъюнктуры.

2.  Анализ  временных   рядов.  Используется  для  учета   временных колебаний объема продаж  продукции  (работ, услуг), включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод экстраполяции  заключается  в распространении  выводов, полученных из наблюдений  за объемом продаж в  течение  выбранного периода времени, на будущее. Большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности.

Метод  анализа  цикличности  позволяет  выявить  изменения  в объеме продаж, связанные  с временем потребления продукции.

3.  Эконометрические  модели. С  помощью этих  моделей определяется  корреляция  размера  продаж  от  изменений  внешней  среды предприятия, в  том числе макроэкономических переменных  (темпа роста ВВП, изменение  учетной  ставки ЦБ РФ, темпа инфляции и т.п.),  а  также  от  отраслевых показателей  (состояние  отрасли,  уровень конкуренции в ней, емкость отраслевого рынка). Сочетание  результатов,  полученных с помощью исследования этих  методов,  позволяет  учесть  факторы  внешней  и  внутренней среды в их динамике. [1, с. 213-221]

Очень важно осознавать тесную взаимосвязь всех видов финансового  планирования. И то, что с переходом  от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели более конкретизируются, становятся более четкими.

 

 

 

3.2. Текущее (административное) финансовое планирование

 

Текущее  финансовое  планирование  (бюджетирование)  является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Бюджетирование  (budgeting) — это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России. С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи (см. рис.3⁸)

Рис. 3 Управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Бюджетирование как  управленческая технология включает три составные части:

•  технологию бюджетирования — виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

•  организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования); бюджетного регламента;  этапов бюджетного процесса;  графика документооборота;  системы внутренних нормативных документов (положений,  должностных инструкций и пр.);

•  использование информационных технологий,  позволяющих  не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Бюджет  —  это  документ,  в  котором  показаны централизованно  установленные  количественные  показатели  плана организации на определенный период: по использованию оборотных и внеоборотных активов; привлечению источников финансирования; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит бюджеты:  продаж, производственный, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда;   общепроизводственных расходов: производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов), коммерческих расходов; управленческих расходов: доходов и расходов (план прибылей и убытков).