Формирование и анализ финансового плана в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ»

 

4. Четвертым этапом разработки  финансового плана является определение  потребности во вспомогательных  материалах и определение потребности  в услугах сторонних организаций.

Вспомогательные материалы необходимо разделять на:

-относящиеся к косвенным (общепроизводственным) расходам, которые являются переменными;

-относящиеся к постоянным (общехозяйственным  и общим коммерческим) расходом, которые являются постоянными.

Деление расходов на прямые и косвенные определяется в связи с Учетной политикой ОАО «КАМАЗ», данное деление необходимо для определения себестоимости.[1,25]

Каждое подразделение (центр ответственности) Департамента координации ремонта и энергообеспечения подает до начала бюджетного периода в планово-экономический отдел проект сметы затрат с соответствующими расчетами, относящихся к данному подразделению, затем формируется свод затрат предприятия и рассматривается экономической службой. Как правило сметы подразделений корректируются в меньшую сторону и выводится общая плановая величина потребности в вспомогательных материалах, услугах сторонних организаций. (Таблица 9.).

 

Таблица 9. Смета вспомогательных материалов и услуг сторонних организаций Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год

№	Наименование	Ед. изм.	Сумма
1.	2.	3.	4.
1.	Покупной инструмент	руб.	240 000
2.	Спец.инструмент	руб.	168 000
3.	Мыло	руб.	81 088
4.	Молоко	руб.	585 107
5.	Эксплуатация оборудования (сч.10/5)	руб.	30 761
6.	Стропы (сч.10/9)	руб.	77 359
7.	МБП (сч.10/9)	руб.	101 315
8.	Содержание зданий (сч.10/1)	руб.	170 933
9.	Содержание зданий (сч.10/5)	руб.	116 646
10.	Содержание зданий (сч.10/4)	руб.	132 568
11.	Испытания, опытные исследования (сч.10/1)	руб.	56 276
12.	На охрану труда (10/1)	руб.	226 476
13.	Расходы на стирку спец. одежды (сч.10/1)	руб.	5 284
14.	Приобретение для пож. охраны	руб.	111 000
15.	Расходы на вычислительную технику	руб.	80 581
16.	Аптечки	руб.	31 999
17.	Содержание зданий (10/1)	руб.	52 708
18.	Содержание зданий (10/5)	руб.	21669
19.	Содержание зданий (10/4)	руб.	6 336
20.	Содержание зданий (10/9)	руб.	46 923
21.	На охрану труда	руб.	112 000
22.	ГОиЧС	руб.	408 100
23.	Топливо	руб.	302 696
24.	Спецодежда	руб.	467 639
25.	КамАЗпромсвязь в т.ч.	руб.	1 373 458
26.	ДИТ	руб.	1 250 878
27.	КамАЗ-режим-охрана	руб.	1 282 706
28.	Кама-транс-сервис	руб.	2 402 912
29.	ДРиВНР	руб.	70 085
30.	ПАТП-2	руб.	491 674
31.	Пож. охрана	руб.	115 570
32.	Транспортный налог	руб.	189 000
33.	Плата за лицензию	руб.	100 100
34	Канцелярские	руб.	93 512
37	Типографские	руб.	45 787
	Итого	руб.	23 664 492

 

Консолидированная смета вспомогательных материалов и услуг сторонних организаций Департамента координации ремонта и энергообеспечения планируется по месяцам, в зависимости от потребности подразделений.

5. Пятым этапом предприятие определяется  затраты социального характера, для исполнения коллективного договора, что обязательно для данной организации. В Департаменте координации ремонта и энергообеспечения имеется представитель профкома, который следит за исполнение коллективного договора.

6. Шестым этапом рассчитываются поступления от операционной деятельности, это реализация излишков ТМЦ, а так же расходную часть от этого вида деятельности в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения.

С помощью вспомогательных расчетов приведенных ранее, можно составить бюджет, в котором можно проследить покрывает ли доходная часть расходную.

Одного бюджета недостаточно для финансового плана, необходимо разработать бюджет движения денежных средств, чтобы проверить реальность источников поступлений и обоснованность расходов, синхронность их возникновения. Таможенные расходы, акцизы, НДС в бюджете не отражаются, так как они взимаются до образования прибыли (Таблица 10.).

При составлении бюджета движения денежных средств видно, что дополнительных ресурсов в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения не требуется, для покрытия расходной части достаточно собственных средств.

 

Таблица 10. Бюджет движения денежных средств Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год

	Показатели	Ден.ср-ва		ВКР		Векселя	ВКР		ИТОГО
		Пред-оплата	Тек. платежи	Пред-оплата	Тек. платежи
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.		9.
	Остаток на нач. периода						231795		231795
1.	Основная деятелльность	0	159126	0	15626	0	62502		237254
Т.1.	Поступления	0	159126	0	15626	0	62502		237254
Т.1.1.	Объем пр-ва к гр.м а/м в т.ч.:	0	0	0	2400	0	40110		42510
-	Авз	0	0	0	0	0	40110		40110
-	ДриВНР	0	0	0	0	0	15054		15054
-	ТЗК	0	0	0	2400	0	0		2400
Т1.2.	Прочая продукция пром.характера	0	31801	0	11226	0	22392		65419
-	ОАО «КамАЗ-Металургия»	0	22100		11000		1277		34377
-	ОАО «КамПРЗ»	0	0	0	0	0	2844		2844
-	ОАО «КАМАЗ-Дизель»	0	0	0	0	0	4245		4245
-	Кузнечный завод ОАО «КамАЗ-Металургия»	0	0	0	0	0	5557		5557
-	АМК ОАО «КамПРЗ»	0	0	0	0	0	1217		1217
-	ОАО «ЗМА»	0	6715	0	0	0	0		6715
-	ОАО «КААТ»	0	2844	0	0	0	0		2844
-	ОАО «КИСМ»	0	0	0		0	3614		3341
-	ТФК	0	0	0	0	0	3341		226
-	ТЭФ «КТС»	0	0	0	226	0	0		226
-	Ремдизель	0	142	0	0	0	0		142
Т1.3.	Прочая ТП на сторону	0	7392	0	2000	0		0		9392
Т1.4.	Услуги непромышлен. характера	0	23664	0	0	0		0		23664
	Перепродажа	0	96269	0	0	0		0		96269
	Платежи по основной деятельности	0	-159315	0	-15626	0		-25724		-231795
	Покупные , комплек-ие, сырье и материалы	0	15402	0	13400	0		16361		45163
	Закупка через ТЗК	0	0	0	2400	0		16361		18761
	Закупка ОАО «КамАЗ-Металургия»	0	0	0	11000	0		0		11000
	Закупки сторон.орг.	0	15402	0	0	0		0		15402
	Заработная плата	0	58463	0	2000	0		24313		84776
	в .т.ч. налоги	0	0	0	0	0		0		0
	Энергия	0	0	0	0	0		6362		6362
	Комплктующие	0	0	0	0	0		0		0
	Налоги за счет с/с	0	189	0	0	0		0		189
	Прочие расходы за счет себестоимости	0	4301	0	226	0		3688		8215
	Товары для переродажи	0	80960	0	0	0		2000		82960
	Операционная деятельность	0	0	0	0	0		0		0
	Поступления всего:	0	0	0	0	0		525		525
	Поступления от участия в других организациях	0	0	0	0	0		0		0
	Поступления от продаж основных средств	0	0	0	0	0		0		0
	Поступления от сдачи имущества в аренду	0	0	0	0	0		26		26
	Поступления от продажи запасов	0	0	0	0	0		525		525
	Платежи всего:	0	0	0	0	0		499		499
	Внереализационная деятелность всего:		-3496							-3496
	Поступления всего:	0	0	0	0	0		0		0
	Платежи всего:	0	3496	0	0	0		0		3496
	Платежи за счет оставшейся прибыли	0	3496	0	0	0		0		0
	В т.ч. социальный.заказ	0	21156							21156
	Выплаты входящие в ФЗП		1122							1122
	Прочие отвлечения		258							258
	Кредиты и займы	0	0	0	0	0		0		0
	Поступления всего:	0	0	0	0	0		0		0
	Платежи всего:	0	0	0	0	0		0		0
	Инвестиции	0	0	0	0	0		0		0
	Поступления всего:	0	0	0	0	0		0		0
	Платежи всего:	0	0	0	0	0		0		0
	Остаток средств на конец периода	0	-3685	0	0	0		9279		1986

 

7. Следующим и окончательным  этапом финансового планирования будет составление прогнозного баланса, необходимо спрогнозировать состояние активов и пассивов и их изменения в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Прогнозный баланс (Таблица 11.) (приложение 4) покажет, как изменится балансовая стоимость Департамента координации ремонта и энергообеспечения в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течение бюджетного периода.

 

3. Совершенствование системы  финансового планирования в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения ОАО КАМАЗ»

 

3.1 Мероприятия по улучшению  финансового планирования Департамента  координации ремонта и энергообеспечения  ОАО КАМАЗ»

 

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на данном предприятии. Основные из них:

-высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

-Департамент не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

-отсутствие юридической самостоятельности, что затрудняет расчеты со сторонними организациями.

-заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные самостоятельные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, каким является Департамент координации ремонта и энергообеспечения, как правило, для этого нет средств. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо, тем более что рассматриваемое предприятие на практике занимается ремонтными работами, в большей части аварийными.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала  привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования  является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО «КАМАЗ» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.

Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования предприятия позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

-процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий;

-планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

-должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

-нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов;

-следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

-система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

-обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению ведущих специалистов консультационных фирм в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для удовлетворения потребностей рынка.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.