Отчет по практике в ОАО «Сбер-банк РФ»

 

Из анализа трудовых ресурсов видно, что численность руководителей  и специалистов в отчетном году, по сравнению с базисным годом, увеличилась  на 17%; численность служащих увеличилась  на 16,6%.

Также из данной таблицы  видно, что фонд оплаты труда в 2011 году, по сравнению с 2009 годом увеличился на 48,9%, а среднегодовая оплата труда  на одного работника списочного состава увеличилась на 7,8%

2.2.Оценка результатов  финансовой деятельности предприятия

Для оценки результатов финансовой деятельности необходимо рассчитать основные виды рентабельности.

Рентабельность капитала характеризуется величиной прибыли, получаемой предприятием на один рубль вложенного капитала (сумма среднегодовой стоимости капитала и среднего остатка оборотных средств). Расчет рентабельности капитала проводится по формулам:

 

 

где  РКа — рентабельность капитала в абсолютных значениях, ден. ед.;

К — среднегодовая стоимость основных средств, ден. ед.;

ОС — средний остаток  оборотных средств, ден. ед.

Различают следующие виды рентабельности капитала:

1) рентабельность собственного  капитала по балансу. Собственный  капитал по балансу представляет сумму номинального собственного капитала, резервных фондов и перенесения прибылей и убытков текущего периода на результаты деятельности предыдущего или последующего периодов

 

где  РСКа — рентабельность собственного капитала в абсолютных значениях, ден. ед.;

СК — собственный капитал  по балансу, ден. ед.

2) рентабельность суммарной  величины капитала по балансу.  Суммарная величина капитала включает собственный капитал по балансу и заемный капитал

 

где  РКба — рентабельность капитала по балансу в абсолютных значениях, ден. ед.;

ЗК — заемный капитал, ден. ед.

3) показатель рентабельности  оборота характеризует отношение  прибыли к доходу предприятия от реализации продукции на товарном рынке по отпускным ценам предприятия

 

где   Роа — рентабельность оборота в абсолютных значениях, ден. ед.;

О — общая сумма оборота (доход от реализации услуг).

Большое значение имеет расчет уровня рентабельности по чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Такой вид рентабельности получил название расчетной

 

где    Р_Р — расчетная рентабельность;

По — прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль).

Расчет основных видов  рентабельности представлен в таблице.

Таблица 4 - Расчет основных видов рентабельности

Виды рентабельности	Формула	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 в % к 2009
Рентабельность капитала		0,13	0,1	0,18	138,5
Рентабельность собственного капитала		0,41	0,25	0,33	80,5
Рентабельность капитала по балансу		0,01	0,008	0,013	130
Рентабельность оборота		0,24	0,19	0,32	133,3
Расчетная рентабельность		0,42	0,25	0,33	78,6

 

 

 

 

 

 

3.ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА 

3.1.Оценка деятельности  аппарата управления

Анализ работы аппарата управления помогают провести такие операции как оценка кадрового состава аппарата управления, оценка эффективности аппарата управления, оценка кадровой работы предприятия.

Таблица 5 - Оценка кадрового состава аппарата управления (АУ)

Показатели	Годы
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 в % к 2009
Численность АУ, чел.	112	112	131	116,96
Обеспеченность руководителями и специалистами, %	10 30	10 30	9,8 29,3	98 97,7
Средний возрастной состав, лет - руководителей АУ - руководителей среднего  звена - специалистов	39 30 30	39 31 29	35 28 27	89,7 93,3 90
Доля руководителей и  специалистов, % - с высшим образованием - со специальным средним	84 16	87 13	91 9	108,3 56,3
Соотношение высшего и  среднего образования	5,25	6,7	10,1	192,4
Численность повышающих квалификацию в различных образовательных формах, чел.	48	54	60	125

Оценка кадрового состава  аппарата управления показала, что  численность аппарата управления в 2011 году увеличилась на 16,96%, по сравнению с 2009 годом; обеспеченность руководителями и специалистами  сократилась на 2% и 2,3% соответственно; к 2011 году произошло омоложение среднего возрастного состава аппарата управления в целом;  доля руководителей с высшим образованием увеличилась  в отчетном году на 8,3%, по сравнению с базисным, а доля руководителей со специальным средним образованием сократилась на 43,7%; численность сотрудников, повышающих квалификацию, к отчетному году увеличилась на 25%.

Таблица 6 - Оценка эффективности аппарата управления (АУ)

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.	2011 в % к 2009
1.Индекс экономичности  АУ Кэ = (а + б +в +с )/4 А) удельный вес работников АУ в общем количестве работников Б) удельный вес зарплаты, работников АУ в фонде зарплаты В) удельный вес зарплаты, работников АУ в общих затратах С) удельный вес расходов на содержание АУ в общих затратах	4,8   10   2,8   0,8   5,8	4,7   10   2,8   0,6   5,6	4,5   9,8   2,3   0,6   5,5	93,7   98   82,1   75   94,8
2. Индекс результативности  АУ Кр = (д + е + г)/3 Д) Доход на 1 работника  АУ, тыс. руб. Е) Доход на 1 руб. зарплаты работников АУ, тыс. руб. Г) Доход на 1 руб. расходов на содержание АУ, тыс. руб.	2859,03 8380,5 173,5   23,1	3649,8 10707,9 219,4   22	3121 9154,9 181,3   26,7	109,2 109,2 104,5   115,6
3. Получено прибыли от  реализации услуг на 1 работника  АУ, тыс. руб.	24538,8	24065,2	47534,7	193,7
4. Индекс эффективности  управления Эф = Кр + (1 – Кэ)	2855,23	3646,1	3117,5	109,2

Оценка каровой работы на предприятии в 2011 году приведена в приложении 2.

Расчеты были проведены по следующим формулам:

Коэффициент квалификации работников:

Ккв = Чкв/Чо = 1052/131=8,03

Коэффициент соотношения  специалистов по образованию:

Кс = Сф/Сн = 3/0,5=6

Коэффициент психологической  среды:

Кпс=Пфк/Пнк = 3,8/5=0,76

Коэффициент стабильности кадров:

Кск=1 – Чу/Чо = 1 – 52/1340=0,89

Коэффициент трудовой дисциплины:

К=1- Дп/До = 1- 7/249=0,97

Коэффициент исполнения обязанностей:

Кио=1- Чн/Чо = 1- 13/1340=0,99

Коэффициент управляемости  для руководителя:

К1=Уф/Ун = 5/8=0,63

Коэффициент управляемости  для начальника отдела:

К2=Уф/Ун = 7/9=0,8

Расчет коэффициента квалификации работников показал, что на одного работника  аппарата управления приходится примерно 8 работников с высшим и средним специальным образованием; коэффициент соотношения специалистов по образованию показал, что фактическое значение превышает нормативное в 6 раз. Коэффициент психологической среды в банке ниже нормативного, причиной чего является перегруз работников, находящихся в подчинении у работников аппарата управления; коэффициент стабильности кадров указывает на высокую текучесть кадров в банке; коэффициент трудовой дисциплины близок к нормативному значению, что говорит о высокой организованности персонала банка. Коэффициент исполнения обязанностей близок к единице, что свидетельствует о высокой исполнительности персонала. Коэффициенты загрузки работников управления ниже нормативных, это говорит о недостаточной загрузке работников аппарата управления.

3.2.Оценка управления персоналом  ОСБ № 8636

При оценке управления персоналом банка необходимо уделить особое внимание такому немаловажному процессу, как аттестация персонала.

Процесс аттестации руководящих  работников в банке организуется сектором развития персонала. В 2011 году организация работы по проведению аттестации персонала по-прежнему оставалась одной из главных задач в деятельности кадровых служб банка по повышению эффективности работы персонала, улучшению его качественного состава, важным механизмом мотивации работников.

В 2011 было аттестовано всего 15,3% от общего числа руководителей  и специалистов банка (в 2010 г. – 18,4 %). Причина невыполнения плана по аттестации в том, что часть сотрудников уволилась, а для части – была перенесена на более поздний срок. Среди аттестованных работников аппарата управления 78 % работают в бизнес-подразделениях, 17 % - в обслуживающих подразделениях, 5 % в подразделениях, влияющих на развитие бизнеса (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура аттестованных работников

Таким образом, основной упор в работе сектора по развитию управленческого персонала делается на доходоприносящие подразделения.

 В 2011 г. или 92,8 % сотрудников (в 2010 г. – 82,8 %) аттестованы без замечаний и рекомендаций; 5,9 % (в 2010 г. – 11,6 %) признаны по итогам аттестации соответствующими занимаемой должности, при условии выполнения рекомендаций; 0,9 % – несоответствующими занимаемой должности. Им назначена повторная аттестация.

20 работников, аппарата  управления, подлежащие аттестации  не прошли аттестацию по следующим причинам: 12 – по причине перевода на другую должность; 3 – уволено; 5 – по другим причинам.

Среди замечаний, высказанных в адрес специалистов и руководителей, которые по результатам аттестации признаны соответствующими занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций, в основном преобладали следующие:

• поверхностное знание нормативных документов Сбербанка России;
• ошибки при оформлении документов в работе с клиентами;
• слабая инициативность и заинтересованность в результатах работы;
• низкая культура при обслуживании клиентов.

Эта проблема является следствием высокого уровня приёма низкоквалифицированных сотрудников на работу в банк. Вследствие этого снижается общая эффективность работы банка. Помимо этого, нормативная база Сбербанка очень обширна, поэтому, сроки подготовки специалистов тут могут быть выше.

Причиной низкой инициативности работников является, как правило, отсутствием мотивации. Данная ситуация системна. Об том свидетельствуют результаты психологических исследований, согласно которым 60% коллектива не могут быть признаны перспективными в плане дальнейшего развития.

Низкая культура обслуживания клиентов объясняется  теми же факторами – слабой мотивацией и отсутствием опыта работы. Обслуживание физических лиц молодыми сотрудниками эффективно только в узких рамках инструкций, при выходе за их пределы такой сотрудник, как правило, не имеет возможности формировать общение с клиентом таким образом, чтобы сгладить впечатление от проблем в проведении операции.

В банке активно развиваются дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Благодаря передовым технологиям, предоставляются равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря колоссальные масштабы.