Отчет по практике в ООО «Хоум Кредит энд финанс банк»

В должностные обязанности менеджера  корпоративных проектов входит поиск  и привлечение новых организаций, установление договоренностей о  проведении на территории предприятия  банковского дня или презентации менеджером корпоративных продаж, занесение компании в корпоративный список партнёров банка, последующий контроль проработки данного объекта. Он осуществляет выезд на встречи с первыми лицами организации, проведение ключевых и масштабных презентаций, неформально является наставником менеджеров корпоративных продаж.

Таким образом, мы видим, что sales-менеджер должен знать психологию клиента, владеть техникой продаж, уметь работать с возражениями, обладать коммуникативными навыками, соответствовать имиджу банка, соблюдать корпоративную культуру, приобрести навыки работы с документацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    3. Повышение результативности работы персонала путём    формирования эффективной команды

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации.

Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем  сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Команда - основа организации. Можно  охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем  группа.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения  между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Команда — группа людей, имеющих  общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

 Выбирая командный подход, в данном случае, мы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Также надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

 Признаки команды

Команда состоит из двух или более человек

Члены команды в соответствии с отведенной им ролью      участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных ц   целей

Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее        членов

Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими     командами и группами

Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную    на достижение поставленных целей и выполнение задач; команда периодически     оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой,     не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по      времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми      знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно      подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично      перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы.      Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а      также управлением процессами изменений

 

А так  же: это наличие:

- совместной  деятельности

- общих  целей

- общей  ответственности

- личностных  неформальных взаимодействий

- взаимодополняющий  (по профессиональным и психологическим  характеристикам) состав группы

- участия  всех членов команды в выработке  решений

- четко  выраженного командного лидера

- взаимного  влияния

- доверительных  отношений

Суть команды заключается в  общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует  наличия некоего назначения, в  которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть  члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и  разделенные всеми участниками  нормы команды; способы распределения  власти; сплоченность и связанность  членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Объединяет членов команды, координирует их деятельность и вдохновляет на решение поставленных задач лидер  команды. Сh. Mans и Н. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверхлидером».

"Создание эффективной команды" - это уникальная возможность  сформировать отношения, полные  доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой: деловая доверительная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства

Когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формирование команд.

М. Beer различал четыре основных подхода  к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода М. Beer считал основными способами формирования команд

Целеполагающий подход    (основанный на целях)

Этот подход основан на улучшении    умения членов группы ориентироваться в    процессах выбора и реализации групповых    целей. Процесс осуществляется с     помощью консультанта. Цели могут быть     стратегическими по своей природе или     могут быть установлены в соответствии со     спецификой деятельности, например как     изменение продуктивности или уровня     продаж. Цели могут быть также     установлены как изменение внутренней    среды или каких-либо процессов

 

 

 

 

 

 

 

Обычно формирование команд протекает  по четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. R. и L. Кillmаn выделяют следующие обозначения стадий: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); осуществление плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. Рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику: встреча консультанта с командой без руководства; оба - и консультант, и руководство присутствуют на первой встрече; руководство само проводит первую встречу по формированию команды - без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций. Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое. Однако главная цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами. Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать, - сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, так как главная тщательно замалчивается.

Диагностика групповых  проблем. Цепь диагностической встречи провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» И «Как мы собираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким, образом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

     Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

     Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд - улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?» В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций; рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

     Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей  деятельности команды: руководство  и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости); появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

 

 

Для повышения результативности работы отдела необходимо создать эффективную команду. Это кропотливый труд, сложность в данном случае заключается в том, что половина сотрудников группы – «старенькие», а половина – «новички». Нужно помочь им эффективно взаимодействовать друг с другом, координировать их, закреплять новых сотрудников за опытными, периодически самому проводить процесс обучения, наставничество не будет лишним. Итак, мы с начальником группы приняли решение создать команду, способную решать поставленные руководством задачи. Мы должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей. Выработали план действий:

1. Провели собрание на тему: «Постановка целей»;
2. Разработали эффективные приёмы работы;
3. Обозначили  ключевые факторы, влияющие на производительность труда каждого члена группы;
4. Выявили лидеров – амбициозные, опытные, эффективные менеджеры;
5. Закрепили «новичков» за опытными менеджерами.
6. На еженедельных собраниях анализируем работу коллектива, отмечаем самых результативных .

 

В течение недели мы ежедневно спрашивали сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Задавали менеджерам вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить их задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигли?» или «Сколько звонков вы смогли сделать за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

Дальнейшим нашим изобретением стал «Банк в банке» - Банк идей ! Что думают наши менеджеры? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.