Понятие организационного проектирования

 

 

Введение

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

 

1. Понятие организационного проектирования

Организационное проектирование есть деятельность по формированию отдельных подразделений и аппарата управления в целом в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию управленческих механизмов и условий их функционирования.

Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение, взаимосвязи.

Основные направления организационного проектирования:

1. Композиция - определение главных характеристик организации, общей структурной схемы аппарата управления с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей, главных целей, механизма функционирования, принципов подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования. Все это создает основу более детального организационного проектирования.

2. Структуризация - определение, исходя из организационных целей, состава основных подразделений (отделов, секторов, бюро, групп), их полномочий, внутренней структуры, связей, конкретных задач, стоящих перед ними в целом, рабочими местами и должностями.

Процесс формирования подразделений получил название департаментализации, современными принципами которой являются:

- количественный (подразделения создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять);

- временной (в подразделения объединяются люди, работающие в одно время -смена, вахта);

- технологический (в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть; так возникают цехи, а в их рамках -отдельные участки);

- профессиональный (когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности);

- функциональный (в крупных организациях подразделения объединяются в группы в соответствии с направлениями деятельности);

- дивизиональный (подразделения, имеющие статус юридически самостоятельных предприятий, выделяются по принципу обслуживания того или иного рынка или региона, выпуска конкретного продукта, стадии жизненного цикла).

Эти подразделения (а также организация в целом и отдельные направления ее деятельности) представляют собой объекты управления, имеющие свой руководящий орган. Таким образом, основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу. Однако по вертикали структура управления организации, кроме того, строится в соответствии с линиями полномочий, которые вышестоящие подразделения осуществляют по отношению к нижестоящим.

Подходами к формированию организационных структур являются:

1. Нормативно-функциональный, который предполагает, что конкретная структура создается (совершенствуется) на основе типовой, скорректированной с учетом влияния ряда факторов (масштаба, характера, степени специализации производства, численности работников).

 

Таблица 1. Нормативы формирования подразделений

 

2. Функционально-технологический (основывается на рационализации потоков информации и технологии ее обработки) учитывает конкретную ситуацию, но чрезвычайно трудоемок.

3. Регламентационный - разработка и официальное оформление обязательных требований к параметрам организации, отдельных подразделений, аппарата управления, внутренних процессов, процедур. Обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся действий, независимо от личностных особенностей тех, кто их выполняет. Объектами регламентации являются:

- связи и взаимодействие между подразделениями и внутри их;

- правила, процедуры и норма времени выполнения операций;

- права, обязанности, ответственность подразделений и работников, их соподчиненность;

- проектная численность и квалификационный состав персонала;

- трудоемкость основных работ;

- распределение конкретных задач;

- показатели эффективности;

- организационные нормативы;

- управленческие технологии;

- информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления и проч.

 

Регламентация решает следующие задачи:

- создает нормативно-правовую основу формирования структуры управления, горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, подчиненности и проч.;

- устанавливает количественные характеристики управленческих процессов на всех уровнях;

- задает содержание, объем, периодичность и формы поступающей информации, необходимой для выполнения работы, способствует устранению избыточных или ненужных сведений;

- обеспечивает распределение задач между структурными подразделениями, отдельными работниками, устанавливает их права, обязанности и ответственность, устраняет излишние трудовые функции и операции;

- упорядочивает приемы и методы управления, порядок работы с кадрами, их подготовки и повышения квалификации;

- определяет условия экономического стимулирования.

Основой регламентации является регламент - организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. В управлении персоналом используются следующие регламенты:

- производственные (нормы выработки, нормы обслуживания);

- технические (требования техники безопасности);

- экономические (порядок начисления заработной платы, премирования);

- социальные (правила предоставления гарантий, компенсаций);

- организационные (положения о подразделениях, должностные инструкции, квалификационные характеристики, штатные расписания, графики работы, приема посетителей и проч.).

4. Ориентационный - создание условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Ориентация бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (разная окраска стен на разных этажах).

Результатом работ по организационному проектированию является комплекс проектной документации по построению организации труда в организации (подразделении), называемый организационным проектом. Его основными блоками являются:

- разделение труда

- организация рабочих мест

- организация трудовых процессов

- условия труда

- требования к исполнителям

- нормы и нормативы и проч.

 

2. Проектирование управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями понимаются также конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями, возможности использования ими ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что непосредственный руководитель (и только он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:

- сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

- глубиной разделения труда и ритмичностью производства;

- степенью развитости системы коммуникаций;

- необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;

- возможностью эффективной координации внутренних процессов;

- динамикой среды;

- историческими традициями и взглядами высшего руководства;

- личными особенностями исполнителей и руководителей;

- наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);

- морально-психологическим климатом в организации и т. п.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.

При распределении полномочий учитывается необходимость:

- их достаточности для решения стоящих задач;

- увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и проч.

Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (децентрализация) ее «этажах».

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управления характеризуется:

- долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

- уровнем принятия важных решений;

- долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

- процентом решений, не согласуемых с руководством;

- частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

- облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;

- устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

- сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

- облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации;

- улучшение использования опыта и знаний персонала.

Однако централизация имеет негативную сторону:

- замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;

- исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивает их деятельность, совершенствует систему управления.

Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат, вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты.