Построение системы сбалансированных показателей

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЗАОЧНО-ВЕЧЕРНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по предмету: «Финансы организаций»

на тему: «  Построение системы сбалансированных показателей»

 

 

 

Выполнила: студентка

группы ФКз-08-2

Лобкова. Г. С.

Проверила:

Голышева А.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск – 2013

Содержание.

Введение..................................................................................................................3

Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура

1.1. История создания ССП..................................................................................5

1.2. Сущность и структура сбалансированной системы показателей………...6

1.3. Стратегическая карта предприятия, как составляющая ССП………………………………..………………………………………….…..13

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1. Построение и внедрение сбалансированной системы показателей……..15

2.2. Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей…19

Заключение............................................................................................................23

Список использованных источников..................................................................24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время  для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих  конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное  получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время  оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно  сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Многие считают, что  ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления  процесса реализации стратегии в  понимаемой форме является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная  система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время  примеров успешного применения сбалансированной системы показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

При реализации концепции  сбалансированной системы показателей  программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

И, не смотря на трудоемкость внедрения, список компаний, где используется сбалансированная система показателей включает: Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура

1. История создания ССП

 

Сбалансированная система  показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance" - "Измерения, ведущие к исполнению", открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" . В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

 

 

1.2. Сущность и структура сбалансированной системы показателей

Главная задача BSC – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

   Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего  места в стратегии компании. 

  Технология BSC:

• Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют.
• Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач.
• Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии.
• Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

     Имея в  распоряжении измеряемые показателями  факторы успеха, менеджеры имеют  возможность сравнивать текущую эффективность с идеальной (по критериям).  Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

    Например: Крупный дистрибьютор выбрал стратегию агрессивного роста продаж (Перспектива Клиент) с целью стать поставщиком №1 в определенном регионе. Критическим фактором успеха  является стать поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели – объем продаж. Соответственно- критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

       Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.  

    Информативность BSC в том, что с помощью нижеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов)
• Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента)
• Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес - процессов)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста)

 
Рис.1. Связь между основными  направлениями BSC

Перспектива финансов

        Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. 

    Финансовая  перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики – достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

Перспектива клиента

               Одной из главных целей не только BSC, но и многих других современных методов управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание,  создание, удовлетворение его потребностей.  Данная перспектива охватывает  определение ключевых сегментов рынка,  критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.  Хотя у Нортона и Каплана всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к. нет точного определения, что понимается под клиентом.

   Создание показателей  в этой перспективе может быть  сложной задачей. Например, бензиновый трейдер поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним из критических факторов успеха в данном случае является  лояльность потребителей к бренду, которая может быть измерена анализируя результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует  ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.