Построение системы сбалансированных показателей

Перспектива внутренних бизнес - процессов

Перспектива процессов  указывает, при каких процессах  достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. 

   Пример. Компания Allied Pickfio поставила одной из целей в перспективе Клиент значительно улучшить обслуживание клиентов. Это потребовало ускорить процесс обработки заказа, который заключался в том, что исполнитель записывал пожелания клиента, передавал их специалисту, тот анализировал, согласовывал спецификацию с заказчиком, передавал данные для составления счета в другой отдел и в конце концов отправлял счет. Данный процесс был оптимизирован путем установки экспертной системы с автоответчиком, которая действовала следующим образом: клиент звонит в компанию, автоответчик предлагает ему выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета.

    Как видно,  в данном случае внедрение  BSC стало толчком к оптимизации процесса, иначе создание целей, факторов и показателей по нем не имело бы смысла: делать медленно, как все, можно и без BSC.    

Перспектива обучения и роста

Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация  должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация человеческих ресурсов, качество  систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.

     Основными  показателями эффективности здесь  могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

    Пример. Для фармацевтических компаний суммы на НИР достигают астрономических величин, поэтому при внедрении BSC, стратегия компании Rohr-P должна была быть на шаг впереди по разработке определенных медикаментов. Это потребовало создание эффективной системы управления знаниями:  электронной библиотеки, систем коммуникации, мотивации и аттестации  и др.  Одним из критических факторов успеха была аттестация работников по специально разработанным тестам. Показатели тестирования  являлись одним и числовых определений успеха компании в достижении поставленной цели.

Вышеперечисленные перспективы  являются классическими, наиболее распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они  единственные, т.к. основное положение  методологии это формирование и  измерение стратегии, и просто так  получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

Пример.  База данных GM открыта для поставщиков, которые  сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью  стратегии компании и необходимо проводить мониторинг эффективности  реализации данной перспективы стратегии.  Для других типов организаций актуальными могут быть перспективы Среды, Общества, другие.    

Пример. Система показателей  и измерений компании AT&T Canada

Клиент	Финансы	Рост	Процессы	Среда
Доля рынка, рост, наценка, стоимость, ценность, текучесть	Валовая прибыль, чистая прибыль, маржа, объем продаж,  производительность, издержки, дебиторская задолженность	Удовлетворенность, лидерство, развитие квалификации, производительность.	Время обслуживания, отказы на миллион  операций, сбои в сети, система качества, предоставление каналов	Государственная  политика, имидж  компании, отношения с обществом.

 

 

 

 

 

1.3.Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

      Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегию прагматически, как связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC стоит причинно-следственная связь, охватывающая все предприятие. Цели и их критерии связаны причинно логически, т.е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого

Таким образом, если в одной из целей компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (Финансы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (Клиент).   В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (Процесс), что также является следствием повышения квалификации персонала (Обучение и рост).

Данная причинно- следственная связь изображается в так называемой стратегической карте предприятия. Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

 

 

 

 

Рост		Процесс		Клиент		Финансы
Квалификация персонала		Скорость обработки  заказа		Отсутствие рекламаций		Чистая прибыль
		Отсутствие ошибок		Лояльность клиентов

Рис.2 Пример простейшей стратегической карты предприятия.

К примеру, если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции. Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет. Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

   Данная структурированность,  в свою очередь, приводит к  комплексному подходу в управлении  организацией: 

• Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками.
• Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников в отношения с поставщиками.
• Процессный подход,  который является составной частью перспективы процессов. 
• Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений. 

Интересным является то, что при таком комплексном  подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Т.е., если предприятие  вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

 

 

Глава .2 Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1.Построение и внедрение сбалансированной системы показателей

 

Проект внедрения Balanced Scorecard - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы:

1.Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме  существуют у каждой компании. Тем  не менее, как только речь заходит  о формализации целей и их детальном  обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые  необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач  на достижение цели, и каковы взаимосвязи  между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5.Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

• Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
• Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются  для осуществления необходимых  изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;
• Поиск стратегических инициатив;
• Определение приоритетов и отбор целевых программ;
• Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.