Проектирование и эксплуатация производственных систем

1. Покраска роликом
2. Механические газонокосилки
3. Электрические пишущие машинки
4. Копировальные машины
5. Микроволновые печи и посудомоечные машины
6. Мобильная связь
7. Компьютеризированная бухгалтерия и управление рессурсами
8. Автоматизация производства
9. Вычислительная техника, персональные компьютеры.

Однако одна технология не обеспечит повышение производительности. Без тщательного планирования, технология может фактически снизить производительность, особенно если она поведет к уменьшению гибкости производства, высоким затратам или разрозненности производственных процессов.

Повышение производительности

Компании или производственный отдел могут предпринять ряд  ключевых мер для повышения своей  производительности:

Определить критерии производительности для всех рабочих  процессов, это первый шаг в управлении и контроле за процессом.

Разработать методы повышения  производительности, например, поступающих идей от рабочих (возможно, путем организации трудовой группы из рабочих, инженеров и менеджеров), изучить как  другие компании увеличили свою производительность.

Установить разумные цели для совершенствования.

Дать всем понять, что  руководство поддерживает к поощряет повышение производительности. Рассмотреть систему стимулирования и вознаграждения рабочих за рациональные  предлажения.

Измерять показатели производительности и предавать  их гласности.

Не следует путать производительность с эффективностью. Эффективность— более узкое понятие: извлечь максимум из имеющихся ресурсов. Производительность — более широкая концепция, в которой предусмотрено эффективное использование всех возможных ресурсов.

Конкурентоспособность

Чтобы продать свои товары и услуги на рынке, компании должны быть конкурентоспособными.

Конкурентоспособность - насколько эффективно компания удовлетворяет потребности клиента, по сравнению с другими компаниями, предлагающими сходный продукт или услугу.

Конкурентоспособность — важный фактор при определении: процветает компания, просто держится на плаву или терпит крах. Предприятия конкурируют друг с другом разнообразными способами. Ключевые среди них: цены, качество, специфические особенности товаров или услуг, производственная или сервисная направленность, подвижность производства и сроки выполнения определенных операций.

Таким образом для  улучшения положения компании на рынке  и успешной конкуренции необходимо уделить особое внимание следующим факторам:

1. Цена—это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу. При равных прочих факторах, потребитель выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Компании, которые конкурируют по цене, могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство старается снизить затраты на производство.
2. Качество относится к материалам и исполнению в такой же степени, как и к дизайну. Обычно понятие качества связано с оценкой покупателя, насколько хорошо изделие или услуга будет служить своей цели.
3. Отличительные особенности продукции могут относиться к любым характеристикам товара (например, дизайну, цене, качеству, легкости в использовании, удобному местоположению, гарантиям), — которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделия или услуги конкурента.
4. Гибкость производства—способность реагировать на изменения. Чем лучше компания или производственный отдел реагируют на изменения, тем больше преимуществ у них будет перед другой компанией, которая реагирует медленнее. Изменения могут касаться увеличения или изменения объема спроса или изменения в ассортименте изделий.
5. Время(сроки) относится к ряду различных аспектов деятельности организации. Например как быстро изделия или услуга доставляются заказчику. Или насколько быстро производятся усовершенствования а изделиях или производственных процессах.

Производственная  стратегия

Общая стратегия организации  определяет направление деятельности организации.

Она охватывает всю организацию  в целом. Производственная стратегия  имеет меньший радиус действия и  касается прежде всего собственно производственного  аспекта деятельности компании.

Производственная стратегия  откосится к изделиям, процессам, методам и ресурсам производства, качеству и ценам, срокам изготовления и графикам работы.

Для того, чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к обшей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга в общее целое. Все это, казалось бы, очевидно,—однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для организации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: делать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя.

Определение стратегии

Чтобы разработать эффективную  стратегию, руководству компании нужно  принять во внимание отличительные  особенности организации, а кроме  того изучить обстановку на рынке.

Отличительные особенности — специфические возможности или характеристики компании, которые делают ее конкурентоспособной.

Отличительные особенности  — это те особые черты или возможности, которыми обладает организация, и которые  делают ее конкурентоспособной.

Наиболее эффективные  компании используют подход, когда  развиваются не только отличительные  особенности, лежащие в основе конкуренции, но также и основанные на потребностях клиентов. Конкурентные характеристики важны по целому ряду причин. Например, если конкурент производит продукцию высокого качества, необходимо ставить показатель качества в основу конкурентной борьбы. Однако недостаточно только лишь выйти на уровень конкурента, для того, чтобы завоевать долю на рынке. Необходимо превзойти конкурента по качеству или по какому-либо другому показателю.

Изучение обстановки – это изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или, напротив, благоприятствовать деятельности организации.

Обычно сюда относятся: действия конкурентов; изменение запросов потребителя;', юридические, экономические, политические экологические проблемы; потенциал для новых рынков и т. Все эти факторы —внешние.

Ключевые внешние факторы:

Экономические условия. Они включают общее состояние  здоровья и направление развития экономики, инфляцию и дефляцию, процентные ставки налогообложение и тарифы.

Политические условия. Они включают благоприятное или  неблагоприятное отношение к бизнесу, политическую стабильность или нестабильность войны.

Юридическая среда. Она  включает антитрестовские законы, правительственные постановления, торговые ограничения, минимальные размеры заработной платы, законы об ответственности за качество выпускаемой продукции и соответствующую судебную практику, законы о труде и патенты.

Технология. Она может включать темпы возникновения инноваций и усовершенствований, текущие и будущие производственные технологии (оборудование, обработка материалов) и дизайнерские технологии.

Конкуренция. Она включает количество и мощность конкурентов, основу для конкуренции (цена, качество, специфические особенности) и степень доступности рынка (насколько легко выйти на рынок).

Рынки. Сюда входит размер, местоположение рынка, ответственность  за торговую марку, степень доступности  рынка, потенциалы роста, долгосрочная - стабильность и демографические факторы.

Компания должна также  принимать во внимание различные  внутренние факторы которые касаются возможных сильных или слабых сторон организации. Среди ключевых внутренних факторов находятся:

1. 1 Кадры. Сюда входят профессиональные навыки и способности руководящего персонала и рабочих; особые способности (творческий подход, проектирование, методы решения проблем); лояльность по отношению к организации, отношение к работе; опыт'
2. 2 Производственные мощности и оборудование. Мощности, расположение производства, возраст оборудования и стоимость его обслуживания или замены могут иметь существенное воздействие на производственны и процесс.
3. 3 Финансовые ресурсы. Поток наличности, доступ к дополнительным фондам наличие долгов, стоимость капитала—все это очень важные факторы.
4. 4 Потребители. Здесь важны лояльность по отношению к потребителю существующие отношения, понимание запросов и потребностей.
5. 5 Изделия и услуги. Они включают существующий ассортимент изделий и услуг, а также потенциал для создания новых изделий и услуг.
6. 6 Технология. Существующая технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие производственные процессы.
7. 7 Поставщики. Здесь следует принимать во внимание отношения с поставщиками, зависимость от поставщиков, качество , гибкость и уровень обслуживания.
8. 8 Прочие. Прочие факторы включают патенты, трудовые отношения, имидж компании или продукта, каналы сбыта, отношения с дистрибьюторами, обслуживание производственных мощностей и оборудования, доступ к ресурсам и рынкам.'

Стратегии, основанные на факторе времени

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени  проведе-ния различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя целом улучшается.

Организации могут сократить  затраты времени в следующем:

1. Время планирования: это время, которое требуется на определение угрозы со стороны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий т.д.
2. Время на разработку изделия/услуги: время, которое требуется на разработку маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.
3. Время производства: время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.
4. Сроки поставок: время, необходимое для исполнения заказов (поставок).

 

1.3 Управление  качеством

 

Факторы, определяющие качество

Степень, в которой  товар или услуга успешно отвечают цели своего назначения, определяется  4 основными факторами:

1. Проект.
2. Насколько изделие соответствует проекту.
3. Легкость использования.
4. Обслуживание после доставки.

Фаза проектирования — это стартовая точка для  достижения определенного уровня качества. Проект включает решения относительно специфических характеристик товара или услуги: размера, формы и размещения. Качество проекта касается намерения проектировщиков включить или исключить определенные характеристики в изделие или услугу.

Определение качества не прекращается, когда товар или  услуга проданы или поставлены. Легкость в использовании и инструкции для пользователя также очень важны. Они увеличивают шансы, но не гарантируют того, что товар будет использован по назначению и таким способом, что он будет функционировать надежно и должным образом.

 

Последствия низкого качества

Для руководства предприятия  очень важно осознать различные  способы, которыми качество товаров или услуг может воздействовать на организацию, и учитывать их при разработке и выполнении программы по гарантии качества. Некоторые из основных видов воздействия качества на организацию: '

1. Полное разорение предприятия
2. Обязательства
3. Производительность
4. Затраты и цены

Слабые проекты или  дефектные товары и услуги могут  привести к потере бизнеса. Отсутствие должного внимания к качеству может  нанести ущерб имиджу коммерческой организации и привести к уменьшению ее доли на рынке, или же оно может привести к усиленной критике или контролю за деятельностью правительственного учреждения или некоммерческой организации.

 Организации должны уделять особое внимание своей потенциальной ответственности. Это относится и к товарам, и к услугам. Производительность и качество часто тесно связаны. Плохое качество может неблагоприятно повлиять на производительность производственного процесса, если детали являются дефектными и их нужно переделывать или если сборщик вынужден испробовать большое количество деталей, прежде чем найдет те, которые подходят друг к другу. Подобным же образом, плохое качество инструментов и оборудования может привести к производственным травмам и дефектам конечного продукта, который придется переработать или забраковать, снижая тем самым объем полезного выпуска И наоборот, улучшение и поддержание хорошего качества может иметь позитивное влияние на производительность. Плохое качество увеличивает определенные расходы, которые несет организация. Сюда входят брак и расходы на переработку, гарантийные расходы, затраты на замену товара и послепродажный ремонт и другие затраты, связанные с транспортировкой, рабочими проверками, выплаты потребителям, и система скидок при недостаточном качестве товара. В некоторых случаях, могут иметь место значительные затраты, такие как выплаты по обязательствам и судебные расходы. Другие расходы  могут быть весьма значительными. Затраты на переработку включают зарплату рабочим и дополнительные ресурсы, необходимые для проведения повторной работы. Кроме этих непосредственных денежных затрат, существуют непроизводительные расходы, связанные с потерями конкурентоспособности, так как неудовлетворенные потребители переключаются на товары конкурентов.