Роль контроллинга в деятельности современного предприятия на примере ЗАО «Автотор»

- самостоятельность вместо  зависимости.

- самоуправлению вместо  подчинения.

- доверие вместо контроля.

Лишь такое действие механизма  контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками  предприятия и способствует взаимопониманию  между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой  по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его  методов сводится к следующему:

- планирование (подробное)

- контроль за выполнением  плана

- глубокий анализ ответственности  работников

- учет (управленческий).

Контроллинг это система  управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с  современным навигационным оборудованием  корабля, позволяющим предприятию  лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Контроллинг, как система  рационализации целей достижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования  напрямую были связаны с изменениями  во внешней бизнес-среде, когда предприятия  не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного  и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана  целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии  можно разделить на общие и  специальные. Общие цели, как направление  деятельности, всегда совпадают с  целями организации, так как по своей  сути они ими и определяются. Общие  цели контроллинга выражаются преимущественно  в количественных экономических  терминах, например, в достижении определенного  уровня прибыли, рентабельности или  производительности организации, в  гарантированном обеспечении заданного  уровня ликвидности, в минимизации  затрат предприятия (точнее говоря, в  оптимизации затрат) и т.п. Общие  цели контроллинга не дают понимания  его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить  рассмотрению именно специальных целей  и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специальная  цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении  эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической  и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора  и обработки информации существенной для принятия управленческих решений  на разных уровнях руководства. Организация  учета затрат не только по отдельным  видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования  себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей  для оценки деятельности предприятия  в целом и его отдельных  подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих  задач контроллинга:

- формирование и развитие  системы комплексного планирования  и бюджетирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой  для планирования информации, источников  информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает  действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а  также координирует отдельные планы  по времени и содержанию, проверяет  составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно  делать, а также заранее оценить  возможности реализации запланированных  мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения  эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместе с тем, сложившаяся  на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы  планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже  отмечалось, риск – это возможность  возникновения неблагоприятных  ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными  обстоятельствами: проявлением сил  природы (наводнениями, землетрясениями  и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение  воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым  предприятие подвержено в большей  степени, нахождение способов избежания  или снижения потерь, которые могут  иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного  ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

Менеджмент = Планирование + Контроллинг

1.3Роль контроллинга в деятельности  современного предприятия

Растущую популярность контроллинга эксперты объясняют новыми возможностями  не только для финансовой дирекции, но и для менеджмента компании в целом. Предприятия, создавшие  службу контроллинга, повысили эффективность  использования всех видов ресурсов, а также существенно улучшили качество принятия управленческих решений. 
Как известно, эффективная работа любого предприятия требует прежде всего предотвращения спада и подъем производства продукции, повышения ее конкурентоспособности, создания реальных условий для роста доходности и сокращения затрат на производство и сбыт продукции. Успех любого предприятия в решении вышеизложенных задач сегодня во многом зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности. Поэтому без наличия системы управления, адекватной рыночным отношениям, решить отмеченные выше задачи практически невозможно. В условия рыночной экономики затраты и результаты деятельности предприятий целиком и полностью определяются степенью эффективности управления, достигаемой посредством контроллинга. В данном случае организация системы контроллинга направлена на изменение существующей системы планирования, нормирования, учета и отчетности. Контроллинг базируется на системе "директ - костинг", основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализацией продукции, а также другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов. Специфика контроллинга особенно четко проявляется в группировке затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции, поэтому контроллинг не следует отождествлять с контролем. Иными словами, контроллинг - это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. 
Основная роль контроллинга заключается в ориентации управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. В связи с этим контроллинг выполняет следующие функции:  
- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; 
- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; 
- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; 
- обеспечение рациональности управленческого процесса.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения  долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в  кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям  и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для  создания системы контроллинга в  организации:

·  ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

·  появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

·  отсутствие согласований целей;

·  устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

·  отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

·  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд  предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения  и отчетность.

Организация:

·  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

·  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

·  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

·  перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

·  устаревшие модели продукции;

·  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

·  плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

·  низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

·  необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

·  восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

·  неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

·  устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

·  отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.  

Система информационного  обеспечения и отчетность:

·  отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

·  заполнение документов у ручную;

·  ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

·  недостоверность информации;

·  отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

·  отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа  является состояние производственного  процесса и прохождения заказов  в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют  единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится  заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У  рабочих мест могут лежать горы заготовок  или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

2. Роль контроллинга в деятельности современного предприятия на примере ЗАО «Автотор» 

2.1 Общая характеристика  предприятия

После тщательного, почти двухлетнего изучения социально-экономического положения в Калининградской области и проведения переговоров с потенциальными инвесторами «Автотор Холдинг» разработал бизнес-план и Программу создания производства современных легковых автомобилей, как наиболее перспективной отрасли, которая могла бы стать локомотивом экономики области. Для усиления «локомотивного» характера проекта, по просьбе Администрации области, было решено реализовывать проект на основе конверсии ряда оборонных предприятий, большинство из которых практически не работало, что привело к резкому снижению в регионе занятости высококвалифицированных специалистов. Оба документа в феврале 1996 года были представлены руководству Администрации и Думы Калининградской области, а потом, совместно с Администрацией области, и Правительству России. По предложению и при активной поддержке Администрации и Калининградской Областной Думы, Программа была одобрена и поддержана Постановлением Правительства РФ №524 от 23.04.1996 года «О мерах государственной поддержки создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области. Было также принято предложение Администрации Калининградской области и Министерства финансов РФ о предоставлении в 1996 году инвестиционного кредита для реализации проекта. Начались поиски новых партнеров для организации производства. Заинтересованность  в организации в Калининграде производства своих автомобилей, проявляли многие европейские концерны. В итоге было подписано соглашение о сотрудничестве c BMW. Фактически производство автомобилей «BMW» началось уже в августе 1999 года, а в октябре состоялось официальное открытие производства автомобилей BMW. Одной из основных задач подготовки производства было внедрения системы управления качеством, применяемой концерном BMW AG на своём головном заводе в Мюнхене и дочерних предприятиях по всему миру. Контроль готовых автомобилей ведется по «обратной» схеме: чем лучше собрана машина, тем ниже балл. При запуске производства в 1999 году автомобиля 5 серии Е39, аудиторы начислили Автотору  7 баллов, а затем постепенно снизили до 1,5 баллов-это самый высокий показатель на предприятиях BMW.С таким «начальным» качеством на дочерних заводах BMW не запускался ещё ни один автомобиль. Поэтому руководство концерна приняло решение, что все новые зарубежные сборочные проекты будут апробироваться на Автоторе. В феврале 2001 года «Автотор» стал первым российским автомобильным предприятием, удостоенным Международного сертификата TUV MANAGEMENT SERVICE за внедрение в производства системы качества в соответствии  с требованиями DIN EN ISO 9002. В августе 2003 года был подписан комплекс соглашений с сомой крупной автомобильной корпорацией мира «General Motors» об организации производства автомобилей «GM» в Калининграде. За период с 2001 по 2004 год объем продукции ЗАО «Автотор» возрос в 4 раза, количество созданных рабочих мест – в 1,5 раза, средняя зарплата – в 1,5 раза. Платежи в региональный бюджет только за этот период возросли в 2,5 раза, а в федеральный бюджет – в 64,8 раза. На сегодняшний день с момента запуска конвейера «Автотор» превратился в ведущего российского производителя автомобилей сразу нескольких известных иностранных марок, таких как BMW,CHEVROLET,HAMMER,DEFENDER,OPEL. 10 февраля 2005 г. Автотор " собрал 1000 автомобилей GM.  Юбилейным автомобилем стал внедорожник Chevrolet Tahoe.