Сущность и механизмы планирования

2. Виды планирования

Виды планирования по относительным  величинам

Виды планирования можно квалифицировать  по ряду признаков. Относительные величины дают первую возможность классификации видов планирования. Эти признаки таковы [4]: временной горизонт, функциональный отдел, иерархия управления, иерархия планирования.

1. Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта (В) различают:

• краткосрочное планирование (приблизительно В < 1 год),

• среднесрочное планирование (приблизительно 1 < В < 5 лет),
• долгосрочное планирование (приблизительно В > 5 лет).

Сроки планов зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР, а также возможность замены продукции влияют на сроки планирования.

2. По признаку функционального отдела, с которым соотносится планирование, можно, например, различать: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование финансов, планирование инвестиций.
3. Признак иерархии руководства ведет к разграничению общего планирования, планирования по отделам, планирования рабочих мест, а также к дальнейшей дифференциации с организационно-структурной точки зрения.
4. Признак иерархии планирования относится к тому, что отдельные планы предприятия могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу. При этом один план считается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой (нижестоящий) план. В теории планирования принято различать по признаку иерархии планирования три уровня:

• стратегический (высший),

• тактический (средний),
• оперативный (низкий).

Таблица 5.2

	Структурные признаки
Уровень	Дифферен-цируемость	Детализация	Точность	Временной  горизонт	Структурные  недостатки
Стратегический	слабая дифферен-циация	глобальные параметры	низкая	долгосроч-ный	слабо структурированные проблемы
Тактический
Оперативный	сильная дифференциация	детальные  параметры	высокая	краткосроч-ный	четко структурированные проблемы

Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем видам планирования по соотносимому временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков (табл. 5.2).

В иерархии планов планы убывающих  уровней последовательно вытекают один из другого. Формально тактический  план выводится из стратегического, а оперативный — из тактического. Подобную зависимость называют соотносимостью планов.

Виды планирования по формам координации

Характеристика форм координации

Если предприятие пытается определить свою будущую деятельность на некоторый  период в одном общем проекте, то он должен носить комплексный характер. В нем отражается специфика целей и действий по отдельным отрезкам планируемого временного периода; определяются действия всех функциональных отделов предприятия (снабжения, склада, производства, сбыта, инвестиций, финансирования и т.д.), а также подготавливается общий план по всем уровням структуры управления. Все эти временные отрезки, деятельность отделов и их иерархия, как правило, взаимосвязаны.

Общий реализуемый план должен наилучшим  образом учитывать переплетение взаимосвязей между всеми частными планами, дифференцированными по признакам 1–4 (см. разд. 2.1), и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.

Проблема координации может  решаться двумя путями:

• либо шаг за шагом составляются планы на отдельные периоды для функциональных отделов и иерархических уровней, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований (последовательное планирование);
• либо для всех функциональных отделов одновременно составляется план за один прием планирования с учетом всех существующих взаимозависимостей (синхронное планирование).

Таким образом, последовательность и  синхронность могут быть обозначены как две основополагающие формы координации планов. Для более точного анализа полезно рассмотреть по отдельности каждый из признаков планирования. В этом случае можно выделить три вида проявления обеих форм координации:

• по признаку временной координации различают планирование по временной последовательности и временной синхронности;
• по признаку предметной координации отличают планирование по предметной последовательности и по предметной синхронности;
• по признаку иерархической координации выделяют планирование в иерархической последовательности и в иерархической синхронности.

Координация во времени

Временной период, на который разрабатывается  план, обозначается как плановый период. Часто он рассматривается как заранее однозначно определенный. Независимо от абсолютной продолжительности, плановый период может быть подразделен на несколько частных периодов. Если частные периоды планируются в определенной последовательности, друг за другом и таким образом, что результаты планирования в уже пройденных по плану периодах рассматриваются как обязательные данные для последующих периодов, то речь идет о последовательном планировании. С таким планированием мы имеем дело, например, когда при плановом периоде в пять лет последовательно составляются пять отдельных планов, причем в начале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т.д.

Если же, напротив, составляют общий  план на все пять периодов одновременно с учетом временных взаимозависимостей, то речь идет о планировании, синхронном во времени. Его можно обозначить так же, как синхронное многопериодное планирование. Тогда последовательное планирование можно будет рассматривать как цепочку однопериодных планов.

Очевидно, что проблема координации  для небольших отрезков времени  аналогичным образом повторяется: скажем, для первого частного периода при разделении его на отдельные этапы планирование может быть последовательным или синхронным.

Предметная координация

Предметная координация планирования предполагает, насколько это возможно, охватить и спланировать деятельность нескольких или всех функциональных отделов в рамках единого процесса. При предметном планировании, как правило, необходимо несколько туров планирования с изменениями частных планов отделов, которые разрабатывались вначале. Это делается для того, чтобы получить общие (скоординированные) планы, наиболее благоприятные с точки зрения достижения цели.

Для уменьшения количества этапов планирования предлагается начинать с планирования работы функционального отдела с наименьшей производительностью, т.е. с планирования «узких мест», и дополнить общее планирование частными планами, которые базируются на планах «узких мест».

Таким образом, шаг за шагом планируют  деятельность всех функциональных отделов, а затем полученные частные планы  могут быть сведены в один общий план. Если при предметном последовательном планировании выявляются два или несколько узких мест, то неизбежны многократные этапы частного планирования.

Предметное последовательное планирование, после согласованных многократных этапов частичного планирования, обеспечивает, как правило, предметную координацию и реализуемость общего плана.

Целью предметно-синхронного планирования является составление одного общего плана с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов.

Синхронное планирование проводится в большинстве случаев централизованно  в отделе планирования и требует  наличия модели синхронного планирования, охватывающей экономические и технические данные, переменные, ограничения и цели. Эта модель планирования может быть точной оптимизационной моделью или приближенной моделью. Информация об имеющихся «узких местах» трансформируется при этом в «допустимую область», которая охватывает множество реализуемых альтернатив. Этим с самого начала гарантируется, что альтернатива, выбранная с позиции одной цели (или нескольких целей), может быть реализована. Одновременно это означает, что обеспечивается предметная координация, охватывающая все отраженные в плане функциональные отделы.

Общий план предприятия, который составлен  при помощи предметного синхронного  планирования, ведет к оптимальному решению общей проблемы, однако этот путь планирования требует чрезвычайно высоких затрат на подготовку и переработку информации. С другой стороны, требуемые модели планирования еще недостаточно разработаны, чтобы их применение на многих малых и средних предприятиях оказалось бы приемлемым с экономической точки зрения. И, действительно, только немногие из крупных предприятий используют синхронные модели планирования. Все другие предприятия применяют по традиции или вынужденно последовательное планирование. В настоящее время лучше всего разработаны линейные модели планирования, которые могут синхронно моделировать деятельность отделов инвестиций, финансирования, производства, снабжения, сбыта и персонала по частям на один или несколько периодов. При синхронном планировании также необходимы многократные расчеты в тех случаях, если изменяются отдельные параметры и нужно определить, как эти изменения влияют на оптимальную плановую альтернативу. Целесообразно использовать в этом случае структурно–параметрические плановые расчеты и сетевые модели, которые особенно хорошо отвечают такой постановке задачи [2, 6].

Иерархическая координация

Известны три метода иерархического планирования [3]:

• традиционный метод (его называют также централизованным планированием «сверху–вниз»),
• прогрессивный метод (его называют также децентрализованным планированием «снизу–вверх»),
• комбинированный метод (его называют также встречным планированием).

По сути все три метода координации  представляют одно последовательное согласование иерархически разделенных планов предприятия. Так, традиционный метод выводит из общего плана предприятия частные планы отделов и рабочих мест, прогрессивный способ, наоборот, шаг за шагом объединяет планы рабочих мест в вышестоящие планы отделов и в общий план предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный способы и использует достоинства обоих способов в едином ходе планирования.

Три названных метода иерархической  координации планирования на практике имеют свои достоинства и недостатки, которые выражаются в том, какие  требования предъявляются к участникам планирования (личностные требования) и к системам планирования (предметные требования).

Слабая сторона централизованного планирования выражается в том, что руководство предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в рамках единого плана до того, как оно проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Отсюда следует, что централизованно составленные планы спускаются на нижележащие уровни руководства и допускают лишь незначительное участие этих уровней в разработке планов. Остаются невостребованными профессионализм и информированность подчиненных. То же можно сказать и об их готовности к производительному труду и к работе в группе. Центральные отделы планирования работают на большом удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и все время испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу и передачу такой информации. По этим причинам на высшем уровне предприятия часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиями, которые по ходу планового периода шаг за шагом при помощи принятия отдельных решений вводятся в русло управления, причем могут появиться и подциклы.

При децентрализованном планировании следует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Этому способствует участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков плана, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направлении к верхнему уровню управления предприятием, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки. Из-за необходимой вертикальной координации и интеграции частных планов в общий план появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при децентрализованном планировании личные способности плановиков лучше используются, чем при централизованном планировании, слабости этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов, согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.

Встречное планирование пытается преодолеть слабые места обоих видов планирования:

1. каждый отдел сам разрабатывает план в своей области ответственности; кроме того, он интегрирует и координирует планы подчиненных ему служб;
2. следует различать процессы составления планов и конкретизацию их содержания, с одной стороны, и координацию планов или их интеграцию с непосредственным управлением планированием, с другой;
3. процесс планирования характеризуется движением сверху вниз централизованного планирования и обратным ходом децентрализованного планирования; при необходимости, между иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.