Типы «барьеров» коммуникаций в управлении и общие правила построения эффективных коммуникаций.

40. Типы «барьеров» коммуникаций в управлении и общие правила построения эффективных коммуникаций.

В руководстве людьми большая  часть времени руководителя расходуется  на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность  общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся:

• барьеры восприятия;
• семантические барьеры;
• невербальные барьеры;
• барьеры, возникающие при плохом слушании;
• барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как  происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность  источников информации, избирательное  внимание, искажение, запоминание. Возникают  так называемые барьеры восприятия. Это:

• первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);
• предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);
• стереотипы;
• эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;
• эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней.

2. Семантический  барьер.

Семантический барьер возникает  при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан  человеком при общественно-социальном развитии.

Семантика - наука, изучающая  способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто  становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении  символов выявляется через опыт и  варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных  слов (особенно иностранного происхождения  или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как  только представится возможность").

3. Невербальные  барьеры.

Невербальная форма общения - это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и  запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и  т. п. Невербальные коммуникации в большинстве  случаев имеют бессознательную  основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

• визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);
• акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);
• тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);
• ольфакторные барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная коммуникация возможна, когда человек

одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила эффективного слушания:

• перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите готовность слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• сдерживайте свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам;
• не допускайте спора или критики;
• не перебивайте;
• задавайте вопросы.

5. Некачественная  обратная связь.

Это реакция на ту или  иную информацию.

Ограничителем эффективности  межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь  важна, поскольку дает возможность  установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения.

В дополнение к межличностным  контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии  и вне ее.

Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние  на эффективность управления. Им присущи  такие барьеры, как

• искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный телефон);
• информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;
• отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры.

Пути повышения эффективности  организационных коммуникаций:

• создавайте системы обратной связи;
• регулируйте информационные потоки;
• предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
• развертывайте системы сбора предложений;
• используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;
• применяйте достижения современных информационных технологий.

 
Для развития и совершенствования  своих навыков понимания и  влияния на окружающих, вы можете включить в свой учебный план любые из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога, при обучении по индивидуальной программе. Вы также можете учиться в удобном для себя темпе, продолжая свою профессиональную деятельность.

 

 

 

41. Информационные технологии в деятельности менеджера.

В течение  сравнительного короткого срока  сеть Интернет проделала большой  путь от отдельных линий связи  для обмена информацией между  научными институтами США и Европы, работающими над совместными  проектами (преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды, распространенность которой  в США сравнима с телефонной связью. 
Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети гражданским организациям и пользователям. С самого начала это было предоставление доступа, электронной почты и места для размещения информации. Дополнительным толчком к росту числа пользователей и деловой активности стала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых страниц HTML (Hyper-Text Markup Language), протокола их передачи по сети HTTP (Hyper-Text Transfer Protocol), а также программы для просмотра страниц гипертекста – т.н. броузера. Благодаря этим инновациям информация в Интернет получила современный вид. Размещение информации в Интернет стало на вполне законных основаниях называться «электронной публикацией». Как следствие возникла необходимость в таких услугах как дизайн, верстка, программирование. Появились агентства Web дизайна, которые занимаются созданием информационных ресурсов клиента в Интернет «под ключ». Электронная публикация открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге. 
Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

С появлением возможности безналичной электронной  оплаты товаров и услуг и использования  глобальной сети для проведения транзакций по всему миру появилось такое  уникальное явление как «электронная коммерция». Многие Web-каталоги, существовавшие на тот момент в рекламных и  информационных целях, были дополнены  возможностью немедленного приобретения товара. 
В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция ограничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо шире. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства автоматизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых применений. В связи с этим мы рассмотрим качественно новые формы организации предприятий – сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой характер предприятий проявляется в том, что глобальная сеть используется для обмена необходимой информацией между географически удаленными подразделениями компании. 

42. Информационное обеспечение менеджмента.

Информационное  обеспечение решает сразу несколько проблем, от которых никуда не деться:

1. Документооборот. В любой организации оборачивается и оформляется много документов, как внутренних, так и внешних. Весь документооборот должен уйти в цифровую область. При всей хлопотности внедрения он очень быстро оправдает себя: все бумаги будут систематизированы, доступны и лишены возможности пропадать. Да и самой бумаги как материала поубавится – некоторые организации в ней буквально утопают.
2. Информационные потоки при взаимодействии подразделений или филиалов. Чем быстрее осуществляется эта связь, тем эффективнее идет работа. Часто несколько подразделений независимо друг от друга могут прорабатывать один и тот же проект, и это нужно как-то синхронизировать. Информационное обеспечение системы менеджмента отлично выполняет эту функцию.
3. Подбор и систематизация различных показателей, отражающих работу организации. Это необходимо для анализа и определения политики фирмы и принятия корректирующих действий на уровне менеджмента. Современный подход к ведению дел находит обязательным учитывать реакцию практически на все действия. От этого зависит оперативное принятие решений. Обеспечение хорошей обратной связи системы способно поднять её эффективность на десятки процентов.

 

Все эти качества помогают поднять конкурентоспособность  продукции или услуги, уменьшить  время производства и пр. Менеджмент сейчас кардинально отличается от того, который был принят даже тридцать-сорок  лет назад. И он развивается и  совершенствуется.

Не всегда требуется всеобъемлющая  структура. Некоторые функции стоит  выбирать только если они действительно нужны. Небольшая организация вполне может обойтись и минимальным набором системы менеджмента.

Принцип создания

Создание информационного обеспечения системы менеджмента дело не секундное. Лучше всего начинать работу параллельно со всеми остальными мероприятиями по реконструкции управления.

Без помощи профессионалов не обойтись, и если в фирме нет  профильного отдела программистов-системщиков, то лучше обратиться в стороннюю  организацию. Тем более, что данная услуга весьма распространена, и её предлагают многие фирмы. Правда, не все из них способны справиться с крупным проектом, так что при выборе обращайте, прежде всего, внимание на следующее:

1. Количество и сложность выполненных проектов по созданию систем информационного обеспечения. Лучше показатель придумать сложно.
2. Наличие сертификатов и разнообразие предлагаемых опций. Последних можно реализовать немало – к примеру, доступ каждого сотрудника к общей базе данных или автоматическое оповещение конкретных людей о выпуске определенного документа.
3. Глубина понимания ISO и сути внедрения системы менеджмента. К сожалению, на эту область замахиваются и молодые специалисты, переоценивающие свои силы. Эта система гораздо более сложная, чем кажется.
4. Адекватность сроков и стоимости разработки информационного обеспечения систем менеджмента. Слишком привлекательные значения могут говорить о поверхностном или непрофессиональном подходе.

 

Информационное  обеспечение системы менеджмента дает широкие возможности. Нужно лишь серьезно и тщательно подойти к его формированию, отладке и последующему контролю работоспособности. Причем результат будет заметен практически сразу же.

 

43. Различия между MIS и DSS.

MIS	DSS
Акцент делается на стpуктуpиpование задач при предварительно определенных стандартных процедурах, правил их решения и информационных потоках	Акцент делается на решениях Структура компьютера и аналитическая  помощь важны, но оценки менеджера более существенны
Выигрыш состоит в снижении затрат, необходимого времени, количества обслуживающего персонала и т.д.	Выигрыш состоит в расширении диапазона и возможности компьютеризации  процессов решения с целью  помочь менеджеру увеличить свою эффективность
Влияние на принятие менеджером решения непрямое, т.к. обеспечивается доступ к необходимым данным	Влияние на менеджера состоит  в создании необходимого инструментария под его непосред-ственным контролем, что не является попыткой автоматизировать процесс решения, предопреде-лить цели и оказать давление на решение