Виды и методы финансового планирования на предприятии

 

Пример расчета себестоимости  одной из производимых нашей фирмой продукции, показан ниже :

Пример расчёта себестоимости  булочки с маком 

№ п/п	СТАТЬЯ  РАСХОДА МАТЕРИАЛА, В РАСЧЁТЕ  НА 1 БУЛОЧКУ С МАКОМ	СУММА (руб)
1	СЫРЬЁ	0,75
2	ЗАРАБОТНАЯ  ПЛАТА	0,3
3	АМОРТИЗАЦИЯ ОБОРУДОВАНИЯ	0,4
4	РАСХОДЫ НА ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЮ	0,04
5	РАСХОДЫ НА ВОДУ	0,05
6	РАСХОДЫ НА ТЕЛЕФОН	0,01
7	НАЛОГИ	0,15
8	ПРОЧИЕ	0,05
ВСЕГО		1,75

 

Стоимость продукта будет рассчитываться по формуле:

Стоимость услуги = себестоимость  услуги + (себестоимость услуги * норма  прибыли)

Норма прибыли для нашей фирмы  будет составлять - 30%.

Стоимость 1-й булочки с маком = 1,75+ (1,75*30%) =2,5 руб.

 

2.2. Расчет финансовых паказателей.

Для начала производственного  процесса ООО "Ростов-Хлеб" потребуются  материальные средства в размере 3000000 рублей.

Рентабельность продаж в первый год составит = Чистая прибыль / Объём реализованной продукции = 201364976,59/327100000*100% = 61,56%

Рентабельность продаж в остальные года составит = Чистая прибыль / Объём реализованной продукции = 21989824,88 /367200000*100% = 76,32%

Анализ приведённых ниже таблиц показывает, что:

Предприятие окупит себя в  первый месяц работы.

Чистая прибыль за первый год работы составит-201364976,59руб.

Чистая прибыль в остальные  года - 21989824,88руб.

Таблица 1. Прогноз планируемой  выручки.

Таблица 2. План доходов и  расходов.

Таблица 3. План движения денежных средств.

 

3.Проблемы финансовго планиования и пути ихрешений.

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с  продолжающимися глобальными изменениями  во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями  для осуществления серьёзных  финансовых разработок;

отсутствие нормативно - правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в  привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя  среда у таких предприятий  менее поддаётся контролю и более  агрессивна. И как следствие - будущее  небольшого предприятия более неопределённо  и непредсказуемо.

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

1. Вновь созданные частные  фирмы. Бурный процесс накопления  капитала привел к увеличению  и осложнению деятельности многих  из этих фирм, а также к возникновению  других факторов, создающих потребность  в формах планирования, адекватных  современному рыночному хозяйству.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, - недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в  текущей обстановке, а отсюда  недостаточное внимание даже  к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм начали создавать подразделения  планирования, или, по крайней  мере, ввели должность финансиста-плановика.

2. Государственные и  бывшие государственные, ныне  приватизированные предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится  в основном к периоду централизованной  экономики. Отсюда планирование  на этих предприятиях носило  вторичный характер, отражало плановую  деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически  без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов  и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования  полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными  и отраслевыми особенностями  предприятий. Другая характерная особенность - неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить  основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы  планирования:

процесс изменения системы  планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка  и уточнение) должно осуществляться "сверху вниз" по принципу "дерева целей" то есть системно, тогда планы  будут комплексными и самодостаточными;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних  и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для  компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы  и производственные программы с  учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров  ответственности, полномочий, системе  контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для  топ-менеджеров, "ключевых" руководителей  и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы в области финансов, процесс  планирования должен идти "сверху вниз".

При этом "сверху" - это  не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную  акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего  поиск тех точек, направлений  и способов ведения бизнеса, которые  дадут максимальный результат в  определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое главное в  стратегическом планировании - ответить на вопрос: "Куда бить будем, ребята?" И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: "Что мы должны сделать, чтобы  этого достичь?"

Теперь об оперативном  управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать  чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть "работоспособными", и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как  части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под  хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием  все намного сложнее. На "стратегический" уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность  удовлетворить, надо иметь серьезную  информацию о том, как развивается  подобный бизнес в других странах, как  может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и  экономических условий через  пять лет, - то есть информацию, которую  нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема - это реструктуризация. То есть компания "выросла", необходимы комплексные  организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном  планировании ограничивается только этими  организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие - в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая  часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить  в положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет  уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

 

Заключение

В заключении можно сделать  некоторые выводы. Финансовое планирование необходимо для любого предприятия: крупного - так как ему трудно перестраиваться, нужно рассчитывать стратегию на годы; малого - так как  оно менее защищено от внешних  факторов: инфляции, экономических  и политических колебаний.

Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней  средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость  активов организации и возможность  ее эффективной деятельности, поэтому  финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

При создание любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает  долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное  и краткосрочное планирование, которые  рассчитаны на меньший срок и поэтому  подразумевают большую детализацию  и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь  на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем  производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов  ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость  финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Как показала практика, применение планирования создает следующие  важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных  условий;

проясняет возникающие  проблемы;

стимулирует менеджеров к  реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию  действий в организации;

создает предпосылки для  повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности  в обеспечении фирмы необходимой  информацией;

способствует более рациональному  распределению ресурсов;