Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»

 

Содержание

..........40

Библиографический список...…………………………………………………..42 
Введение

 

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика  как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:

- раскрыть сущность  и особенности бюджетирования  на предприятии;

- провести анализ  системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;

- на основе  исследуемого материала собрать  и сформулировать возможные пути  совершенствования системы бюджетирования  и среди них выделить те, которые  могут быть рекомендованы к  внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Первая глава  посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также  уделено внимание особенностям этого  процесса. Достаточно подробно рассмотрена  методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.

Во второй главе  проведён детальный анализ системы  бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При  этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.

 

 Глава1. Бюджетирование

1.1 Сущность бюджетирования

Бюджетирование —  процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.¹

Бюджет предприятия (Главный  бюджет)  представляет собой систему  взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. С точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. подготовка операционных бюджетов,
2. подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут  использоваться вспомогательные и  специальные бюджеты.

Вспомогательные и специальные  бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1. прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
2. косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат  и внешнего финансирования).

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих  в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами  на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов.

Отчеты по бюджетам могут  готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и  раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

Таким образом, являясь  количественным выражением целей, стратегий  и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес –  процессов.

 

1.2 Преимущества и недостатки бюджетирования

Преимущества бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частности, сам процесс бюджетирования:

1. побуждает к планированию;
2. выполняет координирующую роль;
3. выполняет организующую роль;
4. способствует инициативе;
5. дает средство контроля.

Бюджетирование побуждает  к планированию

Начальная стадия составления  бюджетов действительно побуждает  сотрудников, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят. Предварительное планирование является преимуществом, потому, что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков.

 Бюджетирование выполняет  координирующую роль 

Составление вариантов  различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими.

Бюджетирование выполняет  организующую роль

Во многих отношениях бюджетирование выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями.

Бюджетирование способствует инициативе

Бюджетирование может  побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты  устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же - к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах.

Бюджетирование предоставляет средство контроля

Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей  деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

1. увеличить объем бумажной работы;
2. потребовать затрат времени;
3. быть лишенным гибкости;
4. вызвать недовольство сотрудников;
5. продвигаться медленно.

 Увеличение объема  бумажной работы

Бюджетирование неизбежно  повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению  бюджетов, во время их составления  и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения.

 

Затраты времени 

Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется  в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается.

Негибкость бюджета 

Вся концепция бюджетирования - доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, - все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности.

Недовольство сотрудников

Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся  к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем  упражнение в сокращении расходов, а возможно, - даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата.

Медленное продвижение 

Разработка эффективной  бюджетной системы действительно  требует времени - большая часть  из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.²

 

 

 

 

 1.3 Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.