Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать  решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком  случае существует большая вероятность  того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений  сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений  разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две  схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Система бюджетирования, организованная в ООО «Липецкая  городская энергетическая компания»  также представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных  подразделений между собой. Организационная  схема организации бюджетирования на рассматриваемом предприятии представлена на рисунке 2

 

 

 

Рис. 2. Организационная  схема построения бюджета ООО  «Липецкая городская энергетическая компания»

 

Но данная схема системы  бюджетирования ООО «Липецкая город-ская энергетическая компания» является весьма общей и отражает структурное строение компании, так как уже упоминалось, что в Обществе выделены четыре структурных подразделения (три комплекса и Управление). Рассматривается вопрос о выделении Управления капитального строительства в отдельное подразделение, и, соответственно, с выделенным бюджетом (сейчас УКС в структуре Общества и системе бюджетирования предприятия является частью Управления).

Если же рассматривать  существующую систему бюджетирования с организационной точки зрения, то ей присущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделенным бюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).

В целом, в организации  системы бюджетирования ООО «Липецкая  городская энергетическая компания» можно выделить следующие основные стадии:

1. формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;
2. утверждение данных проектов;
3. исполнение Бюджета доходов и расходов;
4. анализ исполнения бюджета.

На практике процесс  бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы  бюджетирования на предприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временный регламент  организации системы бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности.

Данный документ чётко  описывает всю систему бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.

Регламент регулирует порядок  и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета  движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.

Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный  процесс. Уточнения, изменения и  дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.

Все вопросы, касающиеся формирования, контроля и анализа  Бюджетов, неучтенные регламентом, решаются через Бюджетную комиссию. Все  документы по формированию, утверждению  и анализу исполнения Бюд-жета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов хранятся в Финансовом управлении в течение срока, установленного номенклатурой дел.

Контроль за соблюдением  регламента осуществляет заместитель  генерального директора по экономике  и финансам ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

С целью разграничения  ответственности по отдельным составляющим Бюджетов Общества используется финансовая структура, которая отражает сферу  деятельности отдельных структурных  единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

Структура Бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

а) доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

б) расходная часть  с отражением статей расхода и  ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

в) остаток денежных средств  на начало и конец периода;

г) обязательные приложения к Бюджету Общества:

• пояснительная записка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);
• плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

Структура Бюджета доходов  и расходов имеет следующий вид:

а) доходная часть с  отражением статей дохода по видам  деятельности;

б) расходная часть  с отражением статей расхода по элементам  затрат и себестоимости по видам деятельности;

в) прибыль от продаж по видам деятельности;

г) формирование и использование  чистой прибыли.

Формирование проекта  Бюджета движения денежных средств  проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители  по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют в Отдел бюджета бюджетную заявку по форме (Приложение 15). Бюджетная заявка должна содержать:

• общую плановую величину платежей (гр. 7);
• расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены (гр. 4,5,6);
• расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц) (гр. 8-13);
• пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней части таблицы);
• примечания об особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимого резерва»);
• подписи ОИ и руководителей ЦФО;
• визы директоров комплексов или указание о возражен<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d