Бюджет и бюджетирование

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач  бюджетирования относится следующее:

1)     обеспечение текущего планирования;

2)     обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3)     обоснование затрат предприятия;

4)     создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5)     исполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование, по своей  сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший  период.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

1) прогнозировать финансовое  состояние, потребность в финансовых  ресурсах, финансовые итоги;

2) сравнивать запланированные  и фактически полученные результаты;

3) оценивать и анализировать  выявленные отклонения, чтобы своевременно  реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в  другой; сколько стоят услуги подразделений  внутри компании. Бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии  предприятия. Оно позволяет согласовывать  стратегические цели компании с планами  их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Главными инструментами  бюджетного управления являются три  основных бюджета:

а) бюджет доходов и расходов (БДР);

б) бюджет движения денежных средств (БДДС);

в) прогнозный баланс.

Все итоговые формы заполняются  на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируются прибыль, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно  судить об эффективности предприятия  в целом и отдельных направлений  бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие  денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег  на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. Например, компания может реализовать продукцию  с большой рентабельностью и  иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет  предприятие (активы), и источники  средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет  несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками  прибыли, каждый бизнес должен иметь  собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить  результаты деятельности по каждому  направлению и обеспечить эффективное  управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

 

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени [1].

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается  в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Задачи и цели бюджетирования в организации

Задачи бюджетирования:

• повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого  процесса необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие  задачи:

• Установление объектов бюджетирования
• Разработка системы бюджетов операционных и финансовых
• Расчёт соответствующих показателей бюджетов
• Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.
• Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения
• Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Состав системы бюджетирования

Структура бюджетов

Процедура формирования и  согласования бюджетов

Процедура контроля и исполнения и анализ отклонений бюджета

Ответственность за процедуру  формирования и исполнения

Связь с другими  системами

Для работы системы бюджетирования необходима внедрённая система мотивации  персонала. Это обусловлено мотивированием сотрудников к выполнению утверждённых бюджетов. Зачастую система мотивации  внедряется параллельно системе  бюджетирования или раньше неё.

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР ) . История развития БОР в России

Бюджетная реформа, ориентированная  на внедрение БОР в системе  органов исполнительной власти в  Российской Федерации, осуществляется с 2004 года. Координатором реформы  является Министерство финансов Российской Федерации (Департамент бюджетной политики, Департамент межбюджетных отношений). В широком смысле переход к принципам БОР включает:

• Переход в федеральных органах исполнительной власти к управлению по результатам и среднесрочному бюджетированию, ориентированному на результат (СБОР);
• Проведение реформы межбюджетных отношений;
• Проведение оптимизации сети бюджетных организаций;
• Повышение эффективности и результативности бюджетных расходов.

Внедрение управления по результатам  в федеральных органах исполнительной власти осуществлялось в 2004—2006 годах  в форме эксперимента.

Нормативная база БОР

Нормативная база, регулирующая введение БОР, включает:

1. Постановление Правительства  Российской Федерации от 22 мая  2004 г. № 249 (ред. от 23.10.2004 г.) «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», в том числе: Концепция реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004—2006 годах, Положение о докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования;^[3]

2. Постановление Правительства  Российской Федерации от 19 апреля 2005 г. N 239 «Об утверждении положения о разработке, утверждении и реализации ведомственных целевых программ»;^[4]

3. Постановление Правительства  Российской Федерации от 27 апреля 2005 г. N 259 «Об утверждении положения о разработке Сводного доклада о результатах и основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на 2006—2008 годы».^[5]

Задачи БОР

Концепция реформирования бюджетного процесса, ориентированного на внедрение  БОР, включает следующие основные задачи:

1. Приближение бюджетной  классификации Российской Федерации  к требованиям международных  стандартов, введение интегрированного  с бюджетной классификацией плана  счетов бюджетного учёта, основанного  на методе начислений и обеспечивающего  учёт затрат по функциям и  программам.

2. Упорядочение процедур  составления и рассмотрения бюджета,  через аналитическое разделение  действующих и вновь принимаемых  расходных обязательств. Действующие  обязательства подлежат безусловному  включению в расходную часть  бюджета, если не принято решение  об их отмене или приостановлении.  Новые расходные обязательства  должны устанавливаться лишь  при наличии соответствующих  финансовых возможностей на весь  период их действия и при  условии обязательной оценки  их ожидаемой эффективности.

3. Включение в перспективный  финансовый план ежегодно смещаемого  на год вперед распределения  ассигнований между субъектами  бюджетного планирования на трехлетний  период. Переход к утверждению  перспективного финансового плана  Правительством Российской Федерации.

4. Введение в практику  бюджетного процесса формирования  ведомственных целевых программ, в рамки которых должна быть  включена значительная часть  бюджетных расходов, осуществляемых  по сметному принципу. Ориентация  федеральных целевых программ  на решение крупных и требующих  длительных сроков реализации  инвестиционных, научно-технических  и структурных проектов межотраслевого  характера с четко сформулированными  и количественно измеримыми индикаторами  результативности.

5. Переход к распределению  бюджетных ресурсов между распорядителями  бюджетных средств и бюджетными  программами в зависимости от  планируемого уровня достижения  поставленных перед ними целей,  в соответствии со среднесрочными  приоритетами социально-экономической  политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов.

6. Расширение сферы применения  механизмов поддержки отобранных  на конкурсной основе региональных  и муниципальных программ бюджетных  реформ в рамках создаваемого  с 2005 года Фонда реформирования  региональных и муниципальных  финансов^[6].

 

 

В. ГАМУКИН,

кандидат экономических  наук, проректор по экономике и  собственности 

Тюменского государственного университета

 

НОВАЦИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ,

ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ

 

Резко возросшее в последнее  время количество упоминаний в экономической  литературе и в выступлениях политических деятелей о бюджетировании, ориентированном на результат (далее - БОР), не может не обратить на себя внимание. Создается впечатление, что в этом понятии [1] найдена панацея от "рецидивов болезней" много лет реформируемого бюджетного механизма. Больше того, идет активное использование данного метода на практике, и не за горами, видимо, "блестящие" результаты его применения. Прежде всего следует остановиться на содержательном наполнении самого этого понятия, проследить его генезис и выявить причины, вызвавшие к нему такой интерес.

 

О дефиниции "бюджетирование, ориентированное на результат"

 

Что же такое бюджетирование, ориентированное на результат? Руководитель департамента бюджетной политики Минфина  РФ А. Лавров, будучи, очевидно, более  других осведомленным в теме, дает такое определение: "Бюджетирование, ориентированное на результат (далее  по тексту весь курсив - В.Г.) - это метод  планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающий распределение бюджетных ресурсов по целям, задачам и функциям государства с учетом приоритетов государственной политики и общественной значимости ожидаемых непосредственных и конечных результатов использования бюджетных средств" [2]. Вводя читателя в заявленную тему, воспользуемся этим определением в качестве базового, высказав лишь некоторые комментарии.

1. Следует отметить универсальность  данного метода, поскольку он  позволяет в одном лице обеспечить  сразу "планирование, исполнение  и контроль за исполнением". Очевидно, речь должна идти о системе или комплексе различных методов, применение которых в определенной последовательности дает некий синергетический эффект, не достигаемый при использовании традиционных методов планирования и прогнозирования, которых по различным классификациям насчитывается более сотни, не говоря уже о методах исполнения и контроля.

 

С этой точки зрения любое  новое методическое действие будет  основано на придании какому-либо из множества ранее имеющихся в нем методических приемов большей или меньшей приоритетности. Так, традиционный для бюджета сметный метод может быть оттенен нормативным и это сразу делает планирование не рутинным сметным, а революционным нормативным несмотря на то, что в итоге все равно составляется смета. Больше того, в дополнение к используемым методическим приемам могут быть добавлены какие-либо неожиданные для данной области методы, например, из арсенала организационно-деятельностных игр или специфические методы мозгового штурма.

 

Применительно к бюджетированию, ориентированному на результат, следует отметить, что для масштаба заявленных в нем операционных возможностей (от планирования до контроля) требуется использование множества отдельных методов. Следовательно, вопрос заключается не в его новизне, а в возможности обеспечить достижимый синергетический эффект отдельных элементарных методов с учетом практики реформирования бюджетного процесса в России в последние годы и регулярной смены модных тенденций [3].

2. Метод бюджетирования, ориентированного на результат,  призван обеспечить распределение  бюджетных ресурсов одновременно "по целям, задачам и функциям  государства", то есть предполагается, что все они, в свою очередь,  четко определены на ряд лет  и легитимны.