Бюджетирование в организации

Введение

Бюджетирование  давно и активно используется компаниями как технология финансового  планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как  реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

Внедрение системы  бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Хотя, не все  заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется  постепенный переход к бюджетному управлению.

Актуальность  изучения данной выражена тем, что бюджетирование является неотъемлемым элементом процесса финансового планирования. Каждое предприятие, будь то малый или средний бизнес, приходит к необходимости бюджетного управления, т.к. любому предпринимателю хочется, чтобы его бизнес работал и давал результат на 100%, а бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации.

Для достижения данной цели, поставлены следующие  задачи:

1. Изучить основное понятие бюджетирования;
2. Изучить виды бюджета и их характеристику;

     3. Рассмотреть особенность составления  бюджета на примере предприятия ООО «ВИННИ».

Объектом данного  исследования является система бюджетирования на предприятии ООО «ВИННИ».

Предмет исследования – бюджет организации, как средство координации деятельности всех структурных  подразделений.

В первой части рассмотрены понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов, основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Вторая часть состоит  из краткой экономической характеристики предприятия ООО «ВИННИ», его организационной структуры и организации системы бюджетирования.

В третьей части  курсовой работы выявляются недостатки системы бюджетирования на предприятии  ООО «ВИННИ» и предлагаются пути по ее совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы бюджетирования

 

1. Основные понятия бюджетирования

 

Бюджетирование  – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий  контроль за его исполнением.

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели            деятельности и т.п.[4, с.136]

По мнению некоторых  экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7, с.236].

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает:

• технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для  пользователя,  объем  информации  должен  служить  пользователю  для

получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности   и т. п.).

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным.  Краткосрочный  период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызвано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

Классификация бюджетов по основным классификационным  признакам.

По сферам деятельности предприятия:

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности;

• Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;
• Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

По видам  затрат:

• Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);
• Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат:

• Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.);
• Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)

По методам  разработки:

• Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия);
• Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов.

По длительности планируемого периода:

• Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

По периоду  составления:

• Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения);
• Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия;
• Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

По непрерывности  планирования:

• Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов;
• Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый.

По степени  содержания информации:

• Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;
• Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

 

2. Этапы проведения бюджетирования. Составление генерального бюджета предприятия

 

Главной целью  бюджетирования является обеспечение  производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и  структуре необходимыми денежными  ресурсами.

На каждом предприятии  может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого  этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.[8, с 232]

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга  и  анализа  причин

невыполнения  бюджетов, а также текущей корректировки  бюджетов.