Бюджетирование в организации

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и  финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям. [8; с 235]

 

Рисунок 1 - Этапы  процесса бюджетирования

 

 

 

 

Выделяют три  основных подхода к процессу бюджетирования:

- «сверху вниз»;

- «снизу вверх»;

- «снизу вверх/сверху  вниз».

Подход «сверху  вниз» означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые  потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.

Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит  согласование и координация различных  бюджетных показателей. Один из недостатков  этого подхода заключается в  том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым  сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих  предшественников.  При таком  подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании. [5; с 151]

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

Проведение процесса бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа,  дающих   возможность   соотносить  между  собой  ресурсы  и  цели.

Проведение  процесса бюджетирования необходимо на предприятии когда:

• Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
• Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
• Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур, конкурирующих за ресурсы.
• Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
• Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

Этапы составления генерального бюджета предприятия.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Несмотря на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и  убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

-    операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет  управленческих расходов и др.);

- вспомогательные  бюджеты (бюджеты налогов, план  капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты  распределения прибыли, бюджеты  отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты  собственно и предназначены для  управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.

Операционный  бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

Бюджет реализации является базой для всей системы бюджетирования и содержит информацию о плановом объеме реализации в натуральном и денежном выражении. На основе этой информации разрабатывается прогнозный график денежных поступлений от продаж. При его составлении необходимо учитывать практику расчетов с дебиторами и указывать, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц после продажи (месяц отгрузки), какая — во второй и т. д., а какая не будет оплачена вообще (перейдет в разряд безнадежных долгов).

Бюджет производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.

Бюджет прямых затрат на материалы. Исходя из данных бюджета производства, в нем указываются  количество и стоимость материалов, которые:

• будут использованы для производства планового объема продукции;
• необходимо закупить для обеспечения производственных потребностей, с учетом остатков материалов на начало периода.

Эти показатели могут быть отражены как в одном  документе, так и в отдельных  самостоятельных бюджетах (бюджете использования материалов и бюджете закупки материалов). На практике большинство предприятий составляют единый бюджет. На основе данных о количестве материалов, которое необходимо закупить, составляется график выплат по договорам на закупку материалов. Он учитывает сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы согласно условиям договоров с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

График погашения  задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых общепроизводственных расходов, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства и заключенных договоров (аренды производственных помещений и т. п.), а переменная часть — по нормативу на единицу базы распределения (например, на 1 человеко-час основных производственных рабочих).

В данном бюджете  затраты должны быть поделены на затраты, требующие выплат денежных средств, и затраты неденежного характера (например, амортизация производственных основных средств).

Бюджет общехозяйственных  расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

Бюджет прибылей и убытков содержит данные о доходах  и расходах операционной деятельности. Доходы от реализации отражаются на основании бюджета продаж. По данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов определяется себестоимость реализованной продукции. Также в составе расходов операционной деятельности учитываются данные бюджетов административных и сбытовых расходов.

Финансовый  бюджет — это план, в котором  отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования[3,c.332].

Составляющие финансового бюджета: 

• инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т. п.; 
• план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.
• прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это — итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

 

3. Центры финансовой ответственности, как способ координации

деятельности  структурных подразделений организации