Бюджетирования, ориентированного на результат

Минимизация рисков обеспечивается предварительной аналитической  работой по оценке потребности в  предоставляемых муниципальных  услугах (отдельно по видам муниципальных  услуг) и фактически предоставленных  муниципальных услуг за последние  три отчетных года.

Следующим шагом  является разработка стандартов качества муниципальных услуг, что создаст  предпосылки для установления и  введения в практику управления бюджетным  процессом муниципального образования  нормативов стоимости муниципальных  услуг (финансовых нормативов).

Под стандартом качества муниципальной услуги в данном случае понимается набор характеристик (атрибутов), которые позволяют произвести полное описание услуги, идентифицировать конкретную муниципальную услугу как таковую, провести ее паспортизацию (включение  в реестр муниципальных услуг) и  в дальнейшем определить объемы финансирования муниципального задания (заказа) на единицу  измерения соответствующей муниципальной  услуги.

Стандарт муниципальной  услуги предполагает включение следующих  обязательных параметров:

• - натуральные показатели оценки объемов предоставления муниципальной услуги;
• - качественные и количественные характеристики результатов предоставления муниципальной услуги;
• - состав и объемы ресурсов (кадровых, материально-технических и др.), необходимых для предоставления муниципальной услуги;
• - требования к организации, технологии и методологии непосредственного предоставления муниципальной услуги;
• - механизмы контроля качества и объемов предоставления муниципальной услуги.

Отсутствие стандартов качества муниципальных услуг на сегодняшний день частично компенсируется наличием нормативных правовых актов, преимущественно федерального уровня, которые характеризуют деятельность муниципальных учреждений по предоставлению муниципальных услуг, устанавливая при этом требования к организации  деятельности муниципальных учреждений.

Именно стандарты  качества муниципальных услуг должны стать основой разработки механизмов формирования нормативов стоимости  муниципальных услуг и расчета  полной стоимости каждой муниципальной  услуги.

При формировании норматив стоимости муниципальной услуги и (или) реализации полномочия (государственного или при решении вопросов местного значения) могут использоваться следующие  элементы:

• - норматив оплаты труда государственных служащих;
• - норматив денежного довольствия военнослужащих;
• - норматив начислений на оплату труда;
• - нормативы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов (норматив медицинских расходов, норматив расходов на мягкий инвентарь и обмундирование, норматив оплаты горюче-смазочных материалов, др.);
• - норматив на командировки и служебные разъезды (норматив оплаты транспортных услуг);
• - норматив оплаты услуг связи (норматив абонентской платы за услуги телефонной связи, норматив оплаты за услуги передачи данных);
• - норматив оплаты коммунальных услуг (норматив расходов на содержание помещения, норматив оплаты потребления тепловой энергии, нормативы потребления газа и котельного топлива и др.);
• - нормативы капитальных вложений в основные фонды (норматив расходов на капитальный ремонт отдельно объектов жилого фонда и объектов непроизводственного назначения, исключая объекты жилого фонда).

Расчет полной стоимости  муниципальной услуги является инструментом принятия управленческих решений и  обязательной операцией при внедрении  новых форм финансирования, таких, как  нормативно-целевое финансирование, социальный заказ, целевые потребительские  субсидии.

В заключение следует  отметить, что повышение эффективности  и результативности расходов бюджета  муниципального образования достигается  при комплексном использовании  системы учета потребности в  предоставлении муниципальных услуг, стандартизации муниципальных услуг, а также при использовании  стандартов качества муниципальных  услуг как основы при разработке механизмов формирования нормативов стоимости  муниципальных услуг, и расчете  полной стоимости каждой муниципальной  услуги.

Если при планировании бюджета больше ручного труда  и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактов при исполнении бюджета  в большей мере поддается автоматизации.

А.Б. Крутик и А.И. Муравьев предлагают процессную модель системы бюджетирования доходов и расходов, с которой можно согласиться (рисунок 1).

Рисунок 1 - Процессная модель системы бюджетирования компании

Правильная постановка и автоматизация бюджетных процессов  предусматривает 3 основных этапа:

• определение технологии бюджетирования (определение видов и форматов бюджетов, систему бюджетных показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различного уровня организационной структуры и функционального назначения);
• организацию бюджетирования (выделение Центров ответственности - структурных подразделений или направлений бизнеса, определение регламентов и механизмов бюджетного контроля, распределение функций между службами и структурными подразделениями различного уровня);
• автоматизацию расчетов различных вариантов прогнозного бюджета и коррекцию текущего.

Организация бюджетирования является сегодня одной из наиболее актуальных для российских компаний задач. Пути ее решения неплохо проработаны, и применяется весьма широкий спектр апробированных методик, позволяющих учесть даже тонкие нюансы деятельности компаний того или иного профиля. ИТ-поддержка в данном случае также представляет собой самостоятельно выделенное и активно развивающееся направление, и в России, наверное, ведутся сотни проектов в этой области. Задачи бюджетирования тоже понятны. Во-первых, это составление бюджета на определенный срок (год, три года - в этом смысле одной из задач системы бюджетирования может также являться связь стратегического контура финансового управления с тактическим) путем согласования планов всех подразделений. Причем процесс формирования и согласования бюджетов итерационный, в него вовлекаются широкие слои среднего менеджмента. И вторая задача - сравнение плана с фактическими показателями, а после соответствующего анализа - корректировка планов, с учетом изменения текущей ситуации. Соответственно, продукты для информационной поддержки бюджетирования должны содержать возможности ввода и хранения бюджетов в структурированном виде, возможности реализации разных алгоритмов расчета для формирования зависимых бюджетов. И, что очень важно, содержать средства управления потоками работ (workflow) для автоматизации процессов взаимодействия людей, вовлеченных в процесс бюджетирования, процессов согласования, утверждения бюджетов. Для решения задачи "план-факт" анализа необходимо решить вопросы сбора фактических данных из транзакционных систем, а также нужен аналитический инструментарий, возможности внесения корректировок в бюджет.

Продуктов для автоматизации  процессов бюджетирования много, причем с развитой функциональностью, достаточной для решения этих задач. Но в случае крупных распределенных холдингов технологическим ограничением их применения становится необходимость обработки огромных массивов данных.

Уровень бюджетного планирования находится между оперативным  и стратегическим уровнями планирования, и бюджетирование тоже в определенной мере направлено на то, чтобы "заглянуть в будущее". И сегодня заказчики уже хотят в рамках системы бюджетирования получить возможности моделирования: как отразится на финансовых показателях компании те или иные изменения в ее деятельности?

Приведем два  примера проектов бюджетирования, ориентированного на результат.

Первый пример - проект создания системы бюджетирования для страховой компании, где помимо решения методологической задачи совершенствования системы бюджетирования и реализации новой бюджетной модели в информационной системе, должна быть решена задача планирования страховых резервов. Страховая компания предоставляет фактически полный спектр страховых услуг, и расчет страховых резервов является критически важной (и одновременно очень сложной) задачей с точки зрения финансового обеспечения деятельности страховщика. И планирование страховых резервов является одной из задач автоматизированной системы бюджетирования.

Вообще, инструменты  моделирования в рамках системы  бюджетирования дают страховой компании целый ряд новых возможностей. Например, можно строить своего рода имитации различных комбинаций продуктовой линейки компании и оценивать финансовые последствия каждого из вариантов без необходимости проведения "натурного эксперимента". При правильном подходе к внедрению эту задачу вполне может решить система бюджетирования.

Второй пример - создание информационной системы бюджетирования в компании, являющейся производственной группой, у которой при формировании бюджетов решающее значение имеет детальное планирование себестоимости выпускаемой продукции по всем предприятиям и переделам. Эта задача, весьма сложная и трудоемкая, также решается в рамках автоматизированной системы бюджетирования, позволяя иметь возможность осуществлять мониторинг и управление себестоимостью на всех участках производства, принимать обоснованные управленческие решения по повышению эффективности деятельности холдинга в целом.

Таким образом, в  обоих проектах заложена ключевая для  рассматриваемой нами идеологии  возможность моделирования и  оценки ситуаций. Она, в свою очередь, позволяет проигрывать различные  сценарии выпуска производимой этими  компаниями продукции или услуг. Если предположить будущее развертывание  в этих компаниях полноценных  комплексных CPM-решений, принципы управления неминуемо будут основаны на анализе  отклонений показателей деятельности от целевых значений, идущих, в свою очередь, от сформулированной стратегии. Далее процесс управления будет  строиться по известной спирали, характерной для CPM. Сначала переход  от стратегии к планированию (в  виде бюджетов, планов, прогнозов, моделей  и пр.), далее к мониторингу  и анализу. После этого следуют  корректирующие мероприятия и, наконец, после оценки ситуации мы снова при  необходимости можем вернуться  к корректировке планов, целевых  показателей или даже стратегии.

Консолидация информации

Задачи эффективного управления крупными распределенными  компаниями и холдингами требуют  консолидации финансовой информации из различных систем учета, для того чтобы получить фактическое состояние  дел по компании в целом. Эта задача осложняется целым рядом факторов, например, необходимостью исключить  внутренние обороты между дочерними  компаниями холдинга. Для российских предприятий дополнительной задачей  является построение консолидированной  отчетности по МСФО методом трансформации  российской отчетности. Методологию  консолидации финансовой информации разрабатывают  специалисты заказчика либо консалтинговые компании или аудиторы, имеющие соответствующие  сертификаты. Что касается технологической  составляющей, то CPM-продукты Oracle и SAP позволяют оперативно реализовать такую систему: обрабатывать большие объемы информации и консолидировать данные из различных систем, привести иерархию планов счетов компаний, входящих в группу, к единому консолидирующему плану счетов холдинга, ввести систему поправок, построить трансформационные таблицы. Сегодня для управляющих компаний холдингов внедрение таких систем весьма актуальная задача.

Формирование оперативной  управленческой отчетности

Системы этого класса обеспечивают задачи оперативного управления и являются инструментом управления "по отклонениям" показателей. Менеджеры  компании следят за текущим состоянием дел, используя показатели деятельности, которые получают из различных источников, прежде всего - из транзакционных систем, где есть инструменты построения соответствующих отчетов. Система  оперативной управленческой отчетности позволяет, во-первых, снизить нагрузку на транзакционные системы, во-вторых - решает проблемы неполноты информации.

Системы строятся, как правило, на основе создания хранилища  данных. Для каждой конкретной компании система разрабатывается индивидуально, и эта работа обычно начинается с  методологической проработки системы  показателей. А CPM-продукты содержат необходимые  инструменты для построения информационно-аналитических  хранилищ, позволяющие консолидировать  информацию из различных источников, настроить ключевые мета-данные системы, анализировать информацию и формировать отчеты, визуализировать данные. Менеджеры компании получают удобный инструмент для построения необходимых им отчетов.

Тут необходимо подчеркнуть  следующий момент. Такое хранилище  может стать базой данных для  всех составляющих CPM-системы - сбалансированной системы показателей, системы бюджетирования, системы консолидации финансовой отчетности. Модель данных одного предприятия подразумевает один набор аналитических измерений, и использование хранилища устраняет необходимость несколько раз ее проектировать. Кроме того, хранилище позволяет относительно просто организовать обмен данными между функциональными приложениями.

В CPM-продуктах есть функции информационной поддержки  всех тех направлений, которые были упомянуты выше. Продуктовые линейки  постоянно развиваются. Появляются дополнительные функциональные возможности, например, решение задач распределения  расходов (в том числе косвенных  затрат компании) и определения прибыльности отдельных продуктов компании или  каналов продаж. Но не стоит забывать следующее. Все они являются только инструментом для менеджера, принимающего решения. И хотя без этих инструментов крупной компании сегодня уже  не обойтись, само принятие решения  остается за менеджером.

1. Постановка  системы бюджетирования, ориентированного на результат

Для внедрения системы бюджетирования, ориентированного на результат в компании создается финансовая структура, которая может частично или полностью совпадать с организационной структурой. Компания разделяется на центры финансовой ответственности (ЦФО), среди которых выделяются центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры дохода, центры маржинального дохода. Вид ЦФО соответствует той сфере, за которую несет ответственность данное подразделение - например, производственные подразделения, как правило, являются центрами затрат, а отдел продаж - центром дохода. Финансовая структура предприятия, как и организационная структура, может иметь несколько уровней. Компания является ЦФО верхнего уровня, состоящим из ЦФО более низкого уровня. Как правило, компания в целом является центром инвестиций, поскольку решения об инвестировании принимаются на уровне высшего руководства.

Система бюджетирования представляет собой набор взаимосвязанных бюджетных форм и правила их составления и анализа. Бюджетные формы составляются как для компании в целом (например, баланс, бюджет движения денежных средств и др.), так и для ЦФО более низкого уровня. Формат бюджетов разрабатывается исходя из специфики деятельности, например, в бюджете производственного подразделения, скорее всего, будут присутствовать данные о количестве произведенной продукции и о производственных затратах, понесенных в данном периоде.

Система бюджетного управления предполагает составление  плановых бюджетов ЦФО на следующий  период. После окончания периода  планирования ЦФО заполняют отчет  об исполнении бюджета. Проводится анализ отклонений фактических данных от плановых, который может привести к выработке  рекомендаций для ЦФО, корректировке  последующих планов, изменению операционной деятельности компании.

При постановке системы  бюджетирования необходимо определить ответственных за составление бюджетов, сроки заполнения и предоставления планов бюджетов на следующий период и отчетов об исполнении бюджетов за прошедший период. Система бюджетирования предполагает заинтересованность руководителей ЦФО в исполнении бюджетов и ответственность за отклонение от плана в неблагоприятную сторону (например, ответственность за превышение затрат или занижение выручки).