Бюджетная политика предприятия (бюджетирование)

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский государственный  университет имени А. С. Пушкина

 

 

 

 

         КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Планирование  на уровне предприятия

 

 

 

 

Тема: 1) Бюджетная политика предприятия (бюджетирование).

                        (вариант №9) .

 

 

 

 

 

Специальность «Бух. учет»  4 (3,5)

Группа № 310

Выполнила Телешова Елена Сергеевна

                                                                         Зачетная книжка 10-49

Проверил Кузьменкова Вероника Николаевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ……………………………………………………….……………………....3      

Глава 1. Бюджетирование (понятие) ……………………….…………………….…..4                                                                                                                                

Глава 2. Бюджетное планирование………………………………………………..…..4

 

2.1.   Наличие бюджетного комитета……………………………………………….…4

2.2.   Бюджетирование по принципу «сверху-вниз»……………………………….…5

3. Документирование процедуры бюджетирования ………………………….….5

2.4.   Определение основного бюджетного фактора……………………………….…6

2.5.    Взаимозависимость бюджетов между собой…………………………………...6

6. Использование таблицы Excel для подготовки бюджета ……………………..6
7. Мастер – бюджет………………………………………………………………....6

Глава 3. Бюжетирование в условиях неопределенности……………………………..6

Глава 4. Новые подходы к бюджетному планированию……………………………..7

Глава 5. Бюджетный контроль …………………………………………………………8

Заключение……………………………………………………………………………….9

Задача №9 ……………………………………………………………………………….10

Список литературы……………………………………………………………………...11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВедение 

 

Управление предприятием немыслимо без контроля за его  деятельностью и планирования со стороны руководства. Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в нужном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях. Тем более они не будут в курсе того, как работа вверенных им подразделений сопряжена с работой других подразделений в рамках организации.  Формальный план поможет обеспечить скоординированность действий, а сам процесс планирования заставит менеджеров подразделения думать о будущем и о выполнении поставленных задач.

Рассмотрим один из инструментов финансового контроля – бюджетирование. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (понятие)

 

Бюджетирование –  это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

 

А) авторизация (одобрение) расходование средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;

Б) измерение эффективности  функционирования отделов путем  четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Контроль  может быть достигнут наилучшим образом за счет сравнения фактических результатов с изначальным планом (бюджетом).

Бюджет – это количественно определенный план действий на конкретный промежуток времени. Чтобы быть выполненным и полезным, бюджет прежде всего должен быть определен количественно.  Количественная оценка бюджета позволит обеспечить определение целей на будущее, а также послужить критерием их достижения.

 При наличии расхождений  между плановыми и фактическими  показателями должны быть приняты меры, направленные на их минимизацию. Процесс бюджетирование не заканчивается созданием плана на будущее, здесь он только начинается. Создание плана и бюджета – это лишь исходное условие для движения в заданном направлении.

Поэтому задачи планирования и контроля должны решаться параллельно, дополняя друг друга.

 

Глава 2. Бюджетное планирование

 

Бюджетное планирование – это подготовкам краткосрочных и среднесрочных планов организации в рамках существующего стратегического плана (стратегическое планирование – это долгосрочное планирование деятельности организации, направленное на достижение целей организации.

Годовой бюджет организации  должен рассматриваться, как шаг  на пути к достижению долгосрочного и стратегического плана.

Процесс подготовки бюджета:

 

1. Наличие бюджетного комитета

 

Бюджеты отдельных подразделений, входящих в состав организации, тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому необходима координация бюджетов подразделений между собой. Это наилучшим образом может быть достигнуто при помощи создания бюджетного комитета, состоящего из представителей различных подразделений организации. Целесообразно также участие в работе бюджетного комитета управленческого бухгалтера.

Бюджетный комитет должен собираться на регулярной основе и решать оперативно вопросы, связанные с процессом планирования.

 

2. Бюджетирование по принципу «снизу- вверх»

 

Бюджетирование по принципу «снизу – вверх» означает, что исполнители  бюджетов имеют возможность участвовать  в процессе изначального составления  бюджетов и влиять на него непосредственным образом.

Преимущества данного  принципа состоят в следующем:

- повышение качества прогнозов, используемых при составлении бюджетов. Менеджеры, выполняющие повседневную работу, лучше знают, какие показатели достижимы.

-  повышение мотивации персонала. Сотрудники предприятия, ответственные за выполнения бюджета, скорее захотят работать над выполнением тех бюджетов, в составление которых они участвовали, чес тех которые навязаны им сверху.

 

3. Документирование процедуры бюджетирования.

 

Бюджетное планирование опирается на доступность информации всем сотрудникам, вовлеченным в процесс. Для этой цели необходимо создание руководства по бюджетированию, документирующего весь процесс. Содержание подобного руководства по бюджетированию будет включать следующие моменты:

а) вводная часть, поясняющая цели и задачи планирования, а также  предполагаемые результаты;

б) схема организационной  структуры, отображающая ответственность  за подготовку бюджетов подразделений  и взаимосвязь бюджетов подразделений  между собой;

в) временные рамки  и сроки подготовки бюджетов подразделений;

г) копии документов, которые должны заполняться всеми вовлеченными в процесс ответственными сотрудниками с их пояснениями и комментариями;

д) план счетов и перечень затрат организации  с пояснениями по поводу использования каждой статьи и счета;

е) основное предположение, на которое опирались составители бюджета, например предполагаемый процент инфляции;

ж) конкретное лицо, к которому нужно  обращаться в случае возникновения  каких – либо проблем в процессе планирования, и его координаты. Обычно это координатор бюджетного комитета.

 

 

 

 

 

 

4. Определение основного бюджетного фактора

 

Основным бюджетным  фактором является тот, который ограничивает деятельность организации. 

Например, если основным бюджетным фактором является объем  производства, то нужно начинать работу по подготовке бюджета организации  с подготовки плана производства. Неопределенный или неправильно определенный основной бюджетный фактор может повлечь за собой массу усилий, потраченных впустую.

 

5. Взаимосвязь бюджетов между собой 

 

Важность определения  основного бюджетного фактора обусловлена  взаимосвязанностью между собой всех бюджетов.

Например, если основным бюджетным фактором является объем  продаж, то нужно начинать работу по подготовке бюджета организации с плана продаж. Это создаст необходимые предпосылки для подготовки других бюджетов, включая бюджет расходов отдела продаж.

 

6. Использование таблицы Excel для подготовки бюджета

 

Изменения в одном  бюджете неминуемо повлекут за собой изменения и в других. Поэтому очень удобно использование таблиц, взаимосвязанных между собой, в процессе подготовки бюджета.

 

7. Мастер – бюджет

 

Мастер –  бюджет – собрание всех функциональных бюджетов, в него включается бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный баланс и бюджетный отчет о движение денежных средств. Основной целью мастер – бюджета является обобщение информации, которое необходимо для определения возможности принятия годового бюджета как плана действий на предстоящий период времени.

 

Глава 3. Бюджетирование в условиях неопределенности

 

В случае невозможности спрогнозировать будущее, используются «скользящие» бюджеты.

Скользящий  бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период (месяц, квартал) в момент завершения предыдущего.

На практике основная масса организаций прибегает  к некоторой корректировке всех своих бюджетов, для отражения в них реалий происходящего на предприятии в целях планирования и контроля за деятельностью предприятия. Роль управленческого бухгалтера в этом процессе представляется в виде его координатора и связующего звена между представителями различных подразделений предприятия.

 

Глава 4. Новые подходы к бюджетному планированию

 

Бюджетирование по принципу «планирование с нуля». Смысл подхода состоит в том, что ничего не должно быть потрачено, что называется, по умолчанию только потому, что это было сделано в прошлом году. Он предполагает, что каждый элемент затрат должен быть осмыслен, рассмотрен и включен в бюджет на индивидуальной основе как бы в первые. Изначально бюджет при таком подходе равен нулю.

Логика построения бюджета  по принципу «планирование с нуля»  стимулирует построение альтернативных путей достижения поставленных целей  и подробный анализ тех или  иных мероприятий и затрат на их выполнение.

 

Преимущества, которые дает «планирование с нуля»:

 

- стимулирует постоянный  пересмотр и выбор альтернативных  путей достижения поставленных целей и задач;

- вовлечение большого  числа сотрудников в процесс  работы над бюджетом. Что, в  свою очередь, стимулирует творческий  подход к делу и обеспечивает  высокую мотивацию сотрудников за счет их более тесного вовлечения в процесс;

 

  Недостатки «планирование с нуля»:

 

- процесс подготовки  бюджетов очень трудоемок и  включает много этапов и доработок, что может спровоцировать критическое отношение среди сотрудников предприятия; 

- процесс альтернативных  решений очень трудоемок и  предполагает использование субъективных оценок при определении преимуществ того или иного решения.

 

Бюджетирование по принципу «планирование с нуля» очень  хорошо сочетается с функционально – процессным методом определения себестоимости.

 

 

 

 

Глава 5. Бюджетный контроль

 

Бюджетный контроль, достигается за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланированными, разницу составляют отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых.

Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения называются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов, то отклонения называются положительными.

Также важным понятием в  теории бюджетного контроля является бюджетный центр.

Бюджетный центр  – подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который несет ответственность за выполнение бюджета. Ответственный менеджер называется собственником бюджета. Собственник бюджета контролирует и регулярно получает отчеты о выполнение бюджета.