Организация бюджетного планирования в компании ООО «Фрегат»

В широком смысле бюджетное планирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает ее руководству возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетное планирование является инструментом достижения более высоких результатов. С помощью этого инструмента можно описывать фактически произошедшие и планируемые события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях¹⁴.

Главное назначение бюджетного планирования заключается в повышении финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости организации путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно определенного конечного результата¹⁵.

В современных условиях бюджетное планирование осуществляется с учетом следующих факторов:

• стратегические цели развития компании;

• функциональные и финансовые цели компании;

• существующие ограничения;

• структура финансовой системы компании.¹⁶

Бюджетное планирование будет эффективным только тогда, когда выполняются следующие условия:

1) бюджетное планирование имеет четкую связь со стратегией компании;

2) процесс управления избавлен от лишних (дублирующих) действий;

3) в работе компании присутствует гибкость, которая заключается в исправлении управленческих решений сразу после изменения ситуации;

4) работа компании строится с обязательным применением современных web-технологий, ускоряющих и стандартизирующих сбор данных;

5) в процесс бюджетного планирования вовлекаются все работники компании.¹⁷

Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. В рамках этого процесса должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Но в настоящее время у многих предприятий система бюджетного планирования не является четко организованной и дееспособной.

Эффективность системы бюджетного планирования зависит от таких факторов, как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со стратегией. В то же время, бюджетное планирование как технология управления имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным недостаткам традиционного бюджетного планирования следует отнести ограниченную степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным¹⁸.

Объектом классического  бюджетного планирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния¹⁹.

Остающиеся  при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае, исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия²⁰.

Практика использования  бюджетного управления деятельностью  коммерческой организации показывает, что бюджетное планирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффектной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предугадать проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Это наилучшим образом обеспечивает практическую реализацию коммерческого расчета в деятельности организаций.

Системы бюджетного планирования предоставляют современный  инструментарий для реализации управления процессом планирования, обеспечивая постановку реалистичных задач и достижение запланированных показателей. Возможности таких систем позволяют организациям быстро изменять структуру бюджетов, проводить многовариантный анализ исполнения бюджета, осуществлять планирование, вносить корректировки в бюджет, что особенно актуально в период кризиса.

При принятии решения  о внедрении автоматизированной системы у руководителей финансовых органов есть несколько вариантов  решения. Самым затратным, но комплексным  и наиболее эффективным вариантом  является приобретение готовой системы. Альтернативным же вариантом является создание автоматизированной системы силами сотрудников собственного отдела автоматизации.

В настоящее  время, наиболее надежным и выгодным решением данного вопроса, является внедрение готовой системы автоматизации бюджетного процесса. Это связано с постоянными изменениями в законодательстве и тем, что анализ и бюджетирование не являются строго формализованными процессами. Например, в процессе планирования и анализа могут появляться новые источники данных, могут меняться форматы предоставления исходных данных, могут появляться новые методики расчетов и отчетные формы, может меняться бюджетная классификация, что в дальнейшем может вести к изменению настроек системы.

В период финансовой нестабильности большинство бюджетных организаций, которые уже используют готовые системы автоматизации бюджетного процесса, будут концентрироваться на сопровождении и поддержке этих систем без дальнейшего развития. Это связано с тем, что в период кризиса статьи доходов преимущественно сокращаются, что в дальнейшем ведет к корректировкам бюджета и сокращению статей расходов (в частности на внедрение и развитие автоматизированных систем). Однако, могут быть исключения. Некоторые организации, в бюджете которых запланированы расходы на внедрение и развитие автоматизированных информационных систем, смогут себе позволить сохранить в бюджете данные статьи расходов²¹.

 

1.3 Организация и этапы процесса бюджетного планирования

 

Можно выделить следующие основные этапы составления  бюджета предприятия:

- оценка существующей  программы с точки зрения затрат  по задачам. На данном этапе  следует ответить на следующие  вопросы: во сколько обошлось  выполнение единицы услуг в  текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.

- постановка  задач на следующий период. Завершение  первого этапа обеспечивает основу  для плана действий на следующий  отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.

- определение  основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент этого этапа.  Совет директоров и администрация  должны сообщить, каковы общие  ожидания от бюджета на следующий  период. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета²².

- расчет затрат  по задачам или функциям. Структура  бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.

- расчет дохода  по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении).

- анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом. При составлении бюджета на последующий период, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять соответствующие меры:

- сравнение  и согласование ожидаемого дохода  с планируемыми расходами по  функциям. Здесь следует ответить  на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки.

- своевременный  контроль за положением бюджета,  непредвиденные обстоятельства  и связь с задачами организации.  Данный этап должен включать  основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.

- представление  проекта бюджета в бюджетный  (финансовый) или исполнительный  комитет совета директоров. Этот  этап помогает избежать конфликтов  на уровне совета, получить от  него поддержку новых инициатив,  определить слабые места, требующие  дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе²³.

- ввод в бюджет  изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего снова вынести его на обсуждение Совета директоров, а затем и общественности.

- представление  бюджета на утверждение Совета директоров. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

 

- ознакомление  с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств.

Процесс составления  бюджета не заканчивается с его  утверждением. Руководству следует  ежемесячно проводить пересмотр  бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. По мнению автора, каждое предприятие должно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия²⁴.

Исходя из теоретических  аспектов организации бюджетного планирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетное планированием. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных компаниях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития²⁵.

бюджетный планирование управлени

 

 

 

 

 

Глава II. Организация бюджетного планирования в компании ООО «Фрегат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фрегат»

 

Общество с  ограниченной ответственностью «Фрегат» основано в 1992 году. За время своей деятельности, компания приобрела огромный опыт в сфере проектирования, изготовления и размещения рекламной продукции, имеет сеть собственных рекламоносителей на самых оживленных транспортных магистралях и перекрестках по всей территории г. Всеволожска и Всеволожского района.

Основные виды услуг:

1. размещение рекламных материалов на собственных рекламоносителях различного формата;
2. согласование всех видов наружной рекламы во Всеволожском районе;
3. аренда следующих видов рекламных носителей:щиты 3х6; призмавижн; суперсайты; ситиборды; сити-форматы; консоли; пилоны; перетяжки; тумбы;
4. дизайн, проектирование, изготовление следующих видов продукции: вывески; световая реклама; штендеры; карты настенные; визитки, листовки, флаерсы; информационные стенды; таблички, указатели;