Система кайдзен

***Тюнинг автомобиля  в нашем понимании - это:

1. Комплексная  мойка автомобиля.

Для этого мы не закупаем собственное оборудование, мы пользуемся услугами соседней автомойки, с которой у нас заключен договор  о сотрудничестве.

2. Изменение  внешнего вида авто.

Под изменением внешнего вида подразумевается установка  так называемого «обвеса» - спойлеров, антикрыльев, бамперов и др. Все эти  детали закупаются у известных отечественных  и зарубежных компаний. Специального оборудования, как и профессиональных знаний, для их установки не требуется, а вот творческий и дизайнерский подход необходим.

3. Доработка  двигателя и подвески.

Этот этап тюнинга  автомобиля требует наличия специальных  знаний и профессионального оборудования. Персонал здесь - только высоко квалифицированный. Оборудование и расходные материалы мы закупаем непосредственно у заводов-производителей.

****После выполнения  всех работ об этом докладывается  консультанту, который связывается  с клиентом. Заказчик принимает  работу, рассчитывается с консультантом и в специальной книге пишет нам свои пожелания.

Стратегия выбора местоположения

Выбор местоположения для автосервиса - пожалуй, самый  важный этап бизнес-планирования. Если «землю - крестьянам», то «автосервис - автомобилистам». Хорошо автосервис будет работать около автозаправки, рядом с крупным шинным центром.

Однако в  нашем случае совсем не обязательно  арендовать дорогую площадь в  центре города. Непосредственно автосервис будет располагаться на окраине, а вот центры приема заказов - на автозаправках и в крупных торговых центрах. При этом для приема заказов много места не нужно - один человек и один компьютер. Принятый заказ пересылается в центральный офис.

А вот для  офиса нужно помещение если не в центре города, то, как минимум, на оживленной магистрали с удобным подъездом.

 

 

Стратегия размещения

Все, что делает организация, должно не просто соответствовать  организационной цели, но и приближать её достижение. Именно поэтому количество пунктов приема заказов, наличие  или отсутствие складов, количество квалифицированных работников и другие количественные показатели определяются на практике. Если клиент доволен и спрос на наши услуги растет, значит все правильно, и нужно работать над повышением качества услуг и над снижением их стоимости.

Для открытия бизнеса мы ограничимся весьма условными цифрами: у нас будет один офис, один автосервис и три пункта приема заказов. Количество работников - около тридцати, склад - при автосервисе, заполнен он только на половину. Оборудование - профессиональное, ремонт и техническое обслуживание осуществляет фирма-производитель.

Офис и пункты приема заказов работают только одну смену, автосервис - круглосуточно.

Стратегия человеческих ресурсов

«Люди - наша главная  ценность» - так написано на здании Горьковского Автомобильного Завода… Этот лозунг неоспоримо правилен.

Именно такой  подход к человеческим ресурсам исповедует наша компания. Наши работники - профессионалы  в своем деле. Мы обучаем свой персонал, регулярно посещаем курсы  повышения квалификации.

«Белая» заработная плата, социальный пакет, карьерный рост - вот наша плата за их профессиональный труд.

Элементы TPS для  эффективной работы компании.

TPS - Toyota Production System - система управления производством  на автомобильном заводе Toyota. Об  её эффективности сегодня не говорит только ленивый, а многие компании, особенно американские автопроизводители, ощутили на себе всю мощь японского менеджмента. Как это так, компания, которой чуть больше 60 лет, за последнее десятилетие опередила всех автогигантов и стала мировым лидером по производству автомобилей? Если немецкие компании хоть как-то свои позиции удерживают, то американские «монстры» GM и Ford продолжают терять клиентов.

Естественная  реакция на «японское чудо» - скопировать  эту систему управления и провозгласить её на своей компании, благо информации по TPS достаточно.

Однако опыт неудачного копирования у наших  компаний уже есть, а значит есть и понимание того, что Россия - не Америка, и уж тем более не Япония. Для эффективной работы компании в отечественных условиях TPS необходимо «модернизировать».

Именно усовершенствованный, «русифицированный» вариант производственной системы Toyota (а точнее, её элементы) мы и будем использовать на нашей  компании.

JIT - Just in time - один  из основных элементов TPS, который  основывается на понятии «поток». Наши мастера не должны ждать поставок автомобильного оборудования, а мы не должны переплачивать за огромные складские помещения. Запасов на складах должно быть ровно столько, сколько хватит на бесперебойную работу автосервиса в течение одного дня, на следующий день «точно вовремя» поставщики должны доставить нам необходимое количество оборудования. Точно также клиент не должен ждать встречи с консультантом, она должна проходить «точно вовремя», и его автомобиль должен быть готов точно к тому сроку, который был заявлен изначально.

Конечно, в условиях огромной России с нашими бескрайними  просторами и известным качеством  дорог стратегию Just in time осуществить  не просто, однако действительность показывает, что такой подход к ведению бизнеса жизненно необходим.

Поэтому на нашей  компании делается упор на стратегию JIT.

2.3. Тактические решения производственного менеджмента

Если стратегия  отвечает на вопрос «что?», то тактика - на вопрос «как?». Для того, чтобы  все стратегические решения претворились в жизнь, в первую очередь необходим спрос на наши услуги. Спрос сегодня есть, но спрос этот не так велик, да и тюнингуют в основном отечественные автомобили в гаражных условиях. Наша же компания предлагает услуги по профессиональному тюнингу автомобилей, причем как отечественных, так и зарубежных марок. В этой сфере спрос пока невелик.

Причин низкого  спроса на тюнинг иномарок несколько, но все они упираются совсем не в дороговизну комплектующих, а  в качество услуг. Например, владелец Мерседеса может и доработал бы свой автомобиль, но нет такого сервиса, где бы люди с чистыми руками и трезвым умом профессионально поставили на автомобиль дополнительное оборудование и дали бы на свою работу гарантию.

Тактика ведения  бизнеса на нашей организации именно такая, которой так не хватает потенциальным клиентам: мы действительно профессионалы в своём деле и нам можно доверять. Наш бизнес прозрачен. Мы даем гарантию на свою работу. На рынке мы позиционируемся как качественный и довольно дорогой сервис. Наши потенциальные клиенты - владельцы иномарок (в основном).

В отношении  цен мы пользуемся тактикой кайдзен - непрерывное снижение уровня затрат. Это элемент упомянутой выше производственной системы Toyota, который позволяет постоянно  совершенствовать все стадии снабжения, производства и реализации продукции, снижая общие затраты предприятия.

 

 

 

 

2.4. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов

Как уже говорилось выше, ниша тюнинга иномарок в нашей  стране пока не занята. Развиты (да и  то слабо) две крайности этого бизнеса: первая - гаражный тюнинг автомобилей с низким уровнем качества и повышенной опасностью дальнейшего передвижения на «тюнингованном» автомобиле, вторая - эксклюзивный тюнинг особо дорогих автомобилей в заводских условиях (Brabus, AMG, Lorinser, ABT, Hamman), чьи представительства работают только в Москве и в Питере.

То есть конкурентов, как таковых, у нас нет, но и  спроса, как такового, у нас тоже пока нет. К тому же цены на наши услуги будут выше средних. Но это не повод  для отчаяния, это призыв к работе. Предложение часто рождает спрос, поэтому активная рекламная кампания должна, по нашим прогнозам, изменить ситуацию на противоположную. И это не просто слова. В Северной Америке, например более 80 тыс. средних и малых фирм предлагают свои услуги по изменению и доработке внешнего вида и технического устройства автомобилей. Ежегодный оборот отрасли во всем мире, по данным журнала CarCraft, превышает 20 млрд. долларов. Отечественный автомобильный рынок, стремительными темпами приближаясь к мировому, ждет бум автомобильного тюнинга, и это факт.

Стремление  человека к индивидуальности, зародившееся в конце XX и активно развивающееся  в начале XXI века уже приносит свои плоды: мы не хотим быть похожими друг на друга. Мы покупаем вещи, которые обязательно должны отличаться от вещей, купленных нашим соседом, и не дай Бог мы купим одинаковые куртки!

Эта тенденция  развивается и на автомобильном  рынке, каждый хочет иметь эксклюзивный автомобиль.

Именно стремление человека быть непохожим на других и иметь свой единственный и неповторимый автомобиль положено в основу нашего бизнеса. Мы способны удовлетворить потребность любого, даже самого требовательного клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Построение конструкции бизнеса в организации производства и развития тюнинговой компании основываясь на системе кайдзен

 Конечно, успех в бизнесе определяется сложной совокупностью множества самых разных факторов, условий и обстоятельств. Но не все они играют одинаковые роли. И, может быть, важнейшее достижение конца прошлого — начала нынешнего века — это осознание особой роли менеджмента в судьбе бизнеса. Прежде всего речь идет о первом лице. Как говорится, «каков поп, таков и приход». Именно первый руководитель или его команда (что еще лучше) определяет судьбу организации в жестком глобальном рынке, где уже не действуют привычные правила и законы, но еще не стали привычными, и даже понятными, новые. А чтобы судьба стала благополучной, руководитель должен добровольно и осознанно взять на себя роль лидера, а значит, и лидерскую ответственность со всеми вытекающими отсюда весьма далеко идущими последствиями.

Нежданно-негаданно  и почти незаметно изменился  мировой рынок. Будь это в прошлом, наверно, сказали бы, что произошла  очередная всемирная научно-техническая революция. А поскольку мы как раз сейчас все это переживаем и процесс может занять еще не один десяток лет, то название придумать пока не успели. Правда, нам от этого не легче, поскольку законы рынка не ждут, пока им придумают правильные названия, и не объявляют заранее о перемене правил игры, уповая на нашу сообразительность и догадливость.

Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и изучить, видимо, заставляют переосмыслить роль человека в организации. Многие задачи, которые традиционно  считались инженерно-техническими, теперь становятся социотехническими, что радикально меняет подход к их решению. Постепенно становится ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделает сотрудников (а вовсе не наемных работников) своими партнерами в бизнесе. А партнерам нужны лидеры, а не начальники. Случилось так, что японцы первыми до этого додумались. И не только додумались, а еще и реализовали практически.

Итак, во главу  угла поставлен человек — главная  ценность и высшее достояние любой  организации, стремящейся как можно  дольше сохранять на рынке конкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу  достойной жизни. Применительно  к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией».

1. Система пожизненного найма. Здесь речь идет не столько о юридических обязательствах, сколько о договоре «по умолчанию», принимаемому организацией добровольно и в одностороннем порядке. На первый взгляд кажется, что в условиях нашей станы это просто не возможно, по крайней мере сейчас. Но более подробное рассмотрение показывает, что такая реакция — скорее всего результат инерции мышления. Пожизненный найм — это же просто первый шаг к превращению наемного работника в сотрудника. Как иначе сделать его лояльным по отношению к организации?
2. Система обучения на рабочем месте. Понятно, что самого что ни на есть высшего образования никогда не достаточно для непосредственного применения в условиях любого конкретного предприятия. Во всех случаях человека надо доучивать с учетом специфики именно этого бизнеса. Так обстоит дело везде. Но можно пойти гораздо дальше. Можно сделать непрерывное обучение частью технологического процесса. При этом сразу «убивается много зайцев». Работа становится гораздо интереснее, что обеспечивает быстрый рост квалификации. Появляется стимул к учебе, что ведет к совершенствованию личности. Создаются предпосылки для овладения смежными или новыми профессиями. Все вместе существенно влияет на качество рабочей жизни и на возможности сотрудников.
3. Система ротации. С традиционных позиций перемещение человека из одного структурного подразделения в другое без каких-то чрезвычайных обстоятельств кажется абсурдным и нарушает вековые принципы разделения труда. Результатом будет очевидное снижение эффективности и дезорганизация налаженных процессов. Но можно взглянуть на дело иначе. Людям приедается работа на одном месте, и переход в новое подразделение воспринимается как обновление жизни. Но это не главное. Ротация, выполняемая в плановом порядке, расширяет кругозор, помогает состыковать смежные процессы, помогает сотруднику стать «человеком фирмы», создает неформальные дружеские связи, способные помогать при возникновении межфункциональных проблем. Так удается гораздо легче привить человеку процессное мышление, без которого пробуксовывает процессный подход.
4. Система достоинств. Каждый человек уникален. Каждому надо найти в организации такое место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и одновременно мог внести наибольший вклад в общее дело. Это долгий процесс, требующий терпения, внимания и уважения. Чтобы помочь человеку найти себя, полезно регулярно сообщать ему мнения всех, с кем он сталкивается в процессе работы, о том, как они его себе представляют. Никоим образом такую информацию нельзя использовать для аттестации в любой форме. Ясно, что аттестация разрушает человеческие отношения, а следовательно, и бизнес. Присоединив к результатам оценок товарищей по работе собственную самооценку, человек начинает лучше понимать, каковы его сильные и слабые стороны, над чем надо работать и стоит ли менять амплуа. В последние годы на Западе вошла в моду разработка, которую часто называют «360°». Технически она напоминает японскую разработку. Но, к сожалению, она часто используется как инструмент для «объективной» аттестации персонала.
5. Система вознаграждений. Это очень важная, очень сложная, но, к сожалению, слишком обширная тема, чтобы подробно говорить о ней. Отметим только, что выслуга лет — значимый момент при определении оплаты труда. Но важно не только это. Один из ключевых механизмов основан на принципах партисипативного управления. Проще говоря, вознаграждение явным и понятным образом связано с успехами или неудачами всей фирмы и команды, в которой работает сотрудник. Это завершающий штрих в его превращении в человека фирмы, сознательно связавшего свою жизнь именно с данной фирмой и не готового бежать, как крысы с тонущего корабля, при первой неудаче. Наоборот. Теперь он готов бороться за выживаемость фирмы «до последней капли крови».