Теоретические основы бюджетирования

Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов. Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:

- рассчитываются все базы по налогам: на имущество, на прибыль и др; планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные;

корректируются  многие производственные и экономические показатели (себестоимость,

цены реализации, расходы на продажу, управленческие расходы)

Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что-если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.

Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Сметы составляются на год в целом с поквартальной (или помесячной) разбивкой.

При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:

• бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет должен быть сбалансирован по всем показателям;
• производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
• в разработке бюджета должны принимать участи лица, ответственные за его выполнение;
• бюджет  должен  быть  составлен  с  учетом  существующих  форм  отчетности  в  целях обеспечения сопоставимости показателей;
• изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами ответственными за его составление и принятие.

НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса»

080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В.

стр. 5 из 13

 

Подготовленные проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов включают в себя принципиальные и временные регламенты формирования годовых, квартальных, месячных показателей. Механизмы их консолидации в сводные бюджеты компании, процедуры защиты, утверждения бюджетов и также их корректировка.

Таблица 1– Регламент составления и принятия бюджета компании

Этапы принятия бюджета		Период	Центры ответственности
Постановка целей предположений	и	Начало августа	Генеральный директор при участии финансового директора
Прогноз продаж		Август-октябрь	Директор по маркетингу, плановая служба
Подготовка планов бюджетов	и	До 10 ноября	Руководители подразделений
Рассмотрение планов бюджетов	и	До 10 декабря	Плановая служба, отдел финанализа
Утверждение планов	и	До 30 декабря	Гендиректор по
бюджетов			согласованию с
			руководителями
			подразделений

3.

Формирование и исполнение бюджетов компании подразумевает построение ее финансовой структуры путем выделения центров ответственности, которые позволяют децентрализовать управление, детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.

Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Выделение центров ответственности возможно по :

• сферам ответственности (если четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта);
• продуктам (услугам) и их группам (целесообразно, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики);
• клиентам (если фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг имеет разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений)
• центрами доходов, затрат, прибыли, инвестиций, активов, обязательств.

Целесообразность того или иного разделения  ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании, соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Центр доходов – структурное подразделение, руководитель или менеджер которого отвечает

 

НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса»

080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В.

стр. 6 из 13

 

за объем выпуска продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по варьированию ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

Центр затрат – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируются там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Примерами такого центра ответственности могут быть охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе смет и отчета о фактических затратах. При этом цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр прибыли – структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра должен обеспечивать максимизацию прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и издержками. Преимущества центров прибыли в том, что они напоминают бизнес в миниатюре. Как и в отдельной компании, у них есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

Центр инвестиций – структурное подразделение, в котором менеджер отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, - получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируется в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, то есть на так называемых продуктах или программах производства.

Следовательно, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом – улучшить конкурентоспособность организации.

Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный.

Построение матрично-функциональной финансовой структуры строится на деление всех финансовых показателей на 5 основных групп – функциональных центров в соответствии с элементами, которыми мы управляем: доходы, расходы, активы, собственный капитал. За руководителями высшего уровня закреплена ответственность за функциональные центры. Центры финансовой ответственности отвечают за индивидуальный набор показателей. Финансово-экономическим службам предприятия определена роль групп планирования и контроля (ПиК).

Таблица 2 - Матрично-функциональная финансовая структура

Функциональн ые центры

Доходы

Расходы

Актив ы

Обязат ельства

Капит ал

 

 

НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса»

080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В.

стр. 7 из 13

 

 

Руководители центров

Рук-ль 1

Рук-ль 2

Рук-ль 3

…..

Рук-ль 5

Рук-ль 6

Рук-ль 7

Рук- ль 8

Статья функциональн ых центров

Товар 1

Товар2

Товар3

сырье

пф

зарплата

премия

кредит

аудит

услуги

Запасы

Запасы

ЦФО

Рук-ль

ЦФО 1

Рук-ль 1

х

х

х

х

Х

х

Х

Х

ЦФО 2

Рук-ль 2

х

х

х

х

Х

х

Х

ЦФО 3

Рук-ль 3

х

х

х

х

х

Х

Х

Х

Х

ЦФО 4

Рук-ль 4

х

х

х

х

х

Х

х

х

Группа планирования и контроля

ПиК 1

ПиК 2

ПиК 3

ПиК 4

ПиК 5

ПиК 6

ПиК 7

 

По закрепленным за ними статьям выполняют следующие функции:

- установление целевых и контрольных показателей; организация нормирования;

координация работа ЦФО; контроль исполнения бюджета;

представление результатов анализа.

Классическая финансовая структура отличается от матрично-функциональной. Выделяют 4 элемента управления: затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Выделенные ЦФО несут ответственность за достижением уровня определенных показателей. Они же наделены полномочиями влиять на достижение данных показателей. Разрабатываются критерии отнесения того или иного подразделения компании к оговоренным типам ЦФО.

 

4.

Классификация бюджетов осуществляется по следующим признакам:

1)по сферам деятельности предприятия (операционный бюджет, финансовый бюджет); 2)по видам затрат (текущий бюджет, капитальный бюджет);

3)по широте номенклатуры затрат (функциональный бюджет, комплексный бюджет); 4)по методам разработки (статистический бюджет, гибкий бюджет);

5)по базе составления (бюджет от достигнутого, бюджет с нулевого базиса); 6)по способу планирования (дискретные, скользящие);

7)по периодичности составления (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

По сферам деятельности выделяют оперативный бюджет и финансовый бюджет.

Оперативный бюджет включает бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает бюджет движения денежных средств, бюджет капиталовложений, бюджетный баланс активов и пассивов.

По базе составления бюджет может классифицироваться как «бюджет от достигнутого» или

 

НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса»

080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В.

стр. 8 из 13

 

«бюджет с нулевого базиса».

Методом «от достигнутого» бюджет на следующий год составляется на основе данных за текущий год. Обычно при составлении бюджета на очередной год нет данных об исполнение бюджета за текущий год, в лучшем случае за 9 месяцев или полгода, тем не менее эти цифры дают некоторые ориентиры. Бюджет следующего года составляется с поправкой на инфляцию, на реальную экономию ресурсов, на рост объемов производства, но в целом он не очень отличается от бюджета предыдущего года. Этот метод опирается на доступную информацию, но не учитывает

«старые» недостатки. Этот метод малоприемлем при серьезных изменениях во внешней и внутренней среде предприятия.