Бережливая система разработки продукции

1.Бережливая система разработки  продукции.

Любая продукция или услуга рождается, живет и умирает, сменяясь новой. Ее жизненный цикл может несколько варьировать в зависимости от присущих ей конкретных особенностей. Но типичная последовательность обычно выглядит так: маркетинг (исследование рынка), исследования и разработки, подготовка производства (организация закупок сырья и комплектующих, компоновка, пуск и наладка оборудования, запуск и отработка технологии), собственно производство, испытания и контроль готовой продукции, поставка продукции и оказание услуг, монтаж у потребителя (если надо), послепродажное обслуживание, ремонт, утилизация продукции, выработавшей свой ресурс (с учетом требований охраны окружающей среды). Затем цикл повторяется уже на новом уровне, на новом витке спирали. И так раз за разом. Вклад производства в общий успех инновации составляет 15%, а остальные 85% обеспечиваются другими этапами, причем стадия исследований и разработок едва ли не основная среди них.Именно поэтому упор многих компаний делался и делается на бережливую систему разработки продукции.

В 1990 г в своей книге «Машина,которая изменила мир» Вумек,Джонс и Рус ввели термин бережливое производство, суть которого – делать все больше при помощи все меньшего. Они описали производственную систему, которая была лучше, быстрее и дешевле прежних. Она требовала меньше места, меньше запасов и меньше рабочего времени. «Машина, которая изменила мир» и более поздние работы, посвященные производственной системе Toyota, положили начало революции в производстве. Преодолевая государственные и отраслевые границы, эта революция создала многомиллионный рынок для консультантов, благодаря которым бережливое производство стало крупнейшим достижением в производственной сфере за последние двадцать лет.

Бережливое производство – это комплекс инструментов, позволяющих устранять потери и поддерживать поток трансформируемых материалов. Точно так же можно описать и бережливую разработку продукции. Основа бережливого производства и бережливой разработки продукции – это интеграция людей, процессов, инструментов и технологии, обеспечивающая добавление ценности для потребителя и общества.

Разработка продукции в Toyota долгие годы развивается под влиянием уникальных внешних условий как живая система. Бережливая система. Данная система содержит три основные подсистемы: 1) процесс, 2) люди, 3) инструменты и технология. .Каждой подсистеме соответствуют свои принципы бережливого производства.

Первая подсистема –процесс– имеет дело с задачами, которые необходимо выполнить, чтобы провести продукт от концепции до запуска в производство.Ей сооответсвуют 4 первых принципа бережливого производсва.

Принцип 1: Определить, В Чем Ценность Продукта Для Потребителя, Чтобы Отличать Добавление Ценности От Потерь.Точка отсчета в бережливой системе – всегда потребитель, поэтому, чтобы приступить к выявлению потерь, нужно определить, что ему нужно. Следует позаботиться о том, чтобы организация, которая занимается разработкой продукции, имела четкое представление о ценности с точки зрения потребителя. Это даст возможность увязать задачи всех уровней со стратегическими целями, бросить все силы на удовлетворение потребителя и избавиться от потерь. Потери – это любая деятельность, которая требует времени и денег, но не добавляет ценности с точки зрения потребителя. При разработке продукции приходится сталкиваться с двумя категориями потерь. 
 
1.Потери из-за низкого уровня проектно-конструкторских работ, в результате чего страдает качество продукта или процесса.Такие потери наносят самый большой ущерб. Для их устранения нужно хорошо представлять, как происходит добавление ценности с точки зрения потребителя на любом уровне организации, в любом процессе. Инструменты и методы Toyota помогают получить такое представление и увязать задачи всех уровней, стоящие перед проектной командой. 
 
2.Потери внутри самого процесса разработки продукции. Бороться с такими потерями помогает теории очередей и составление карт потока создания ценности при разработке продукции.

Принцип 2: Обеспечить Правильный Старт Процесса Разработки, Чтобы На Ранней Стадии Проектирования Досконально Изучить Альтернативные Варианты.Условия для изучения альтернатив наиболее благоприятны на начальных этапах проекта. Toyota разработала ряд методов и приемов для обеспечения правильного старта процесса разработки продукции. В частности, когда проект еще в начальной стадии, для консультаций привлекаются специалисты разных функциональных подразделений. На этом этапе концепция продукта предельно подвижна, что позволяет проанализировать потенциальные решения, касающиеся конструктивного исполнения, проектирования и производства т.е. Идет просчет всех возможных вариантов и выбирается наилучший.Это сводит к минимуму дорогостоящие изменения на более поздних этапах.

Принцип 3: Обеспечить Выровненный Поток Процесса Разработки Продукции.После того как  определяется ценность продукта с точки зрения потребителя и решена большая часть технических проблем (то есть обретена базовой стабильности), нужно создать процесс, который позволит быстро, без потерь спроектировать готовый продукт. Процесс разработки управляется и совершенствуется таким же образом, как и любой другой процесс т.е. Если говорить о Toyota ,то она выравнивает объем работ, задает ритм управленческих мероприятий для установления времени , сокращает очереди, синхронизирует работу функциональных подразделений и сводит к минимуму переделки и доработки.

Принцип 4: Применять Жесткую Стандартизацию, Чтобы Снизить Вариацию, Повысить Гибкость И Обеспечить Предсказуемость Результатов.Сложность процесса разработки состоит в том, чтобы суметь снизить вариацию, сохранив креативность. Toyota обеспечивает гибкость общей концепции за счет стандартизации задач. В Toyota существует три объекта стандартизации. 
1.Стандартизация проекта,которая обеспечивается за счет унификации конструкции, модульной структуры и широкого применения единообразных и многократно используемых компонентов. 
2.Стандартизация процесса,которая существует благодаря тому, что проектирование продуктов и заводов основано на стандартных производственных процессах. 
3.Стандартизация инженерных навыков,которая позволяет Toyota гибко подходить к подбору и расстановке кадров и планированию проектов.                                                                                                                                            Стандартизация помогает компании добиваться стабильных, предсказуемых результатов (речь идет как о качестве, так и о сроках) в непредсказуемых условиях.

Подсистема «Люди»: Принципы 5–10

Данная подсистема охватывает наем, подбор и подготовку инженеров, стиль руководства, организационную структуру и формы обучения. Принципы функционирования этой подсистемы напрямую связаны с такой неосязаемой вещью, как культура, которая включает в себя язык, символы, убеждения и ценности, бытующие в организации, и многое другое. Приверженность членов организации и ее партнеров единым убеждениям и ценностям – критерий стабильности и прочности культуры и важная составляющая бережливого мышления.

Принцип 6: Создать Организационную Структуру, Которая Позволяет Сочетать Функциональную Компетентность И Межфункциональную Интеграцию.Обеспечить высокий профессионализм специалистов функциональных подразделений, сохраняя безупречную согласованность их действий, – непростая задача, которую надо решить при создании высокоэффективной системы разработки продукции.  Будучи компанией, организованной в основном по функциональному принципу, Toyota уделяет самое пристальное внимание квалификации и служебному росту функциональных специалистов.

Принцип 5: Развивать Систему Главных Инженеров Для Интеграции Всего Процесса Разработки.Во многих компаниях за разные этапы разработки отвечают разные функциональные подразделения. В итоге получается, что за процесс в целом не отвечает никто. Пытаясь определить состояние проекта или зону принятия решений, происходит путаница в лабиринте бесчисленных подразделений. На Toyota такой проблемы не возникает благодаря системе главных инженеров, которые контролируют всю разработку и знают состояние проекта как свои пять пальцев. Главный инженер – не только руководитель проекта, но лидер и интегратор технических систем, именно он принимает самые трудные решения. Хотя должность главного инженера или руководителя проекта существует во многих компаниях, роль таких специалистов часто сводится к общей координации работ, управлению людьми и согласованию сроков. Такой главный инженер не становится центральной фигурой проекта. В Toyota главный инженер играет особую роль – он цементирует систему разработки продукции и делает ее целостной 

Принцип 7: Повышать Уровень Технических Знаний И Навыков Всех Инженеров.Высокий профессионализм инженеров и дизайнеров – основа бережливой разработки продукции.Во многих организациях подготовка часто носит столь поверхностный характер, что ее ценность весьма сомнительна. В Toyota глубоко уважают тех, кто знает свое дело, и уделяют огромное внимание базовой подготовке инженеров. В процессе найма осуществляется строжайший отбор, а в дальнейшем карьера специалиста в значительной степени зависит от умений и навыков в выбранной области. Новому сотруднику оказывают наставническую помощь при наработке практических навыков, необходимых хорошему инженеру. Инженеры Toyota не боятся черной работы и, следуя принципу генти генбуцу (личное участие, реальное место), отправляются на линию, чтобы своими глазами увидеть, что происходит и в чем проблема.

Принцип 8: Сделать Поставщиков Составной Частью Системы Разработки Продукции.Поставщики – чрезвычайно важная составляющая бережливой системы разработки продукции. Компания должна взращивать своих поставщиков столь же заботливо и тщательно, как и внутренние производственные и инженерные кадры. В Toyota поставщиков ценят не только за то, что они изготавливают узлы и детали, но и за техническую компетентность. Предварительный отбор и оценка сторонних исполнителей предполагают, что поставщики подключаются к проекту на самых ранних этапах – начиная с разработки концепции продукта. При необходимости инженеры поставщиков работают в конструкторских бюро Toyota, что еще больше укрепляет их и без того тесную связь.

Принцип 9: Создать Систему Обучения И Непрерывного Совершенствования.Способность учиться и совершенствоваться – пожалуй, самое надежное конкурентное преимущество для любой компании. В Toyota обучение и непрерывное совершенствование стали неотъемлемой частью повседневной работы. Занимая ведущие позиции в сборе, распространении и применении информации о повышении эффективности, Toyota прекрасно знает, что учиться выгодно, что обучение должно охватывать всю компанию.

Принцип 10: Сформировать Культуру Постоянного Стремления К Совершенству.Генетический код Toyota – это сплав убеждений и ценностей, которые бережно передаются из поколения в поколение руководителями и инженерами-практиками. Опираясь на эти убеждения, организация слаженно работает на достижение единых целей. Ясно сформулированная система ценностей Toyota свидетельствует о том, что в компании ценят непревзойденное качество и высокий профессионализм, а стойкая приверженность основополагающим убеждениям в равной мере свойственна лидерам и членам команды. Именно культура делает все остальные принципы неотъемлемой частью подхода Toyota к работе, тем самым обеспечивая их эффективность.

Подсистема «Инструменты И Технология»: Принципы .Третья подсистема включает инструменты и технологии,которые прямо или косвенно способствуют процессу разработки, будь то решение проблем, обучение или стандартизация передового опыта.                                                                                                        

Принцип 11: Адаптировать Технологию К Потребностям Людей И Процесса.Многие компании допускают ошибку, пытаясь найти технологию, которая одна обеспечит высокую эффективность разработки. При этом они зачастую не задумываются о влиянии новой технологии на людей и текущие процессы. Новая технология при изначально неудачной системе разработки продукции едва ли спасет положение, а возможно даже снизит результативность – особенно в краткосрочном периоде. В Toyota понимают, что технология как таковая редко становится значимым конкурентным преимуществом, поскольку ее несложно скопировать. Куда важнее не пожалеть времени и сил и убедиться, что новая технология согласуется с оптимизированными и отлаженными процессами, отвечает потребностям хорошо подготовленного персонала и повышает эффективность работы. В бережливой системе разработки продукции на первом месте стоят люди и процессы. Технология лишь ускоряет и расширяет возможности этих подсистем.

Принцип 12: Координировать Работу Организации С Помощью Простых Средств Визуальной Коммуникации.Помимо культуры и ориентации на потребителя, которые цементируют организационную структуру Toyota, компания использует ряд несложных инструментов для координации работы технических специалистов разного профиля. Один из широко известных инструментов японского менеджмента – хосин канри или развертывание политики.Он предполагает особую декомпозицию целей высшего уровня на цели и задачи, которые будут реализовываться на низовых уровнях управления. Чтобы поддержать систему хосин канри и решать незапланированные проблемы, которые в любом случае возникают, Toyota использует предельно простые методы визуальной коммуникации, один из которых – отчет формата A3 (весь документ должен уместиться на листе формата A3). Существует четыре вида отчетов формата А3: для описания предложений, для решения проблем, отчет о состоянии проекта и отчет об анализе конкурентов.

Принцип 13: Использовать Эффективные Инструменты Стандартизации И Организационного Обучения.Хорошо известный принцип кайдзен гласит: непрерывное совершенствование невозможно без стандартизации. Она обеспечивает усвоение новых знаний, объем которых растет от проекта к проекту. Развиваясь, Toyota разработала ряд действенных инструментов, которые позволяют стандартизировать знания, полученные при реализации того или иного проекта. Обучение идет как на макроуровне, когда руководители проектов обмениваются информацией о процессе разработки в целом, так и при решении отдельными сотрудниками частных технических задач, которые фиксируются в контрольных листках.