Бережливая система разработки продукции

3. Перестаньте полагаться на  контроль как средство достижения  качества. Оно должно быть заложено  в продукт с самых первых  этапов его создания.

4. Покончите с практикой выбора  поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Стремитесь получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии.

5. Улучшайте постоянно систему планирования, производства, оказания услуг с тем, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты.

6. Введите в практику современные  методы подготовки кадров для  всех сотрудников, включая руководство, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника компании.

7. Перестройте практику руководства  людьми. Управляющие всех уровней  должны помогать сотрудникам  выполнять их работу наилучшим  образом, нести ответственность  не за количественные, а за качественные результаты работы, и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании.

8. Искорените атмосферу страха  с тем, чтобы каждый мог работать  более эффективно и продуктивно  на благо всей компании.

9. Устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов  и призывов. Они лишь вызывают враждебное отношение. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение находится за пределами компетенции рядовых работников.

11. Устраните практику выдачи  необоснованных количественных  заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем

удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

12. Дайте возможность работникам  гордиться своим трудом. Откажитесь  от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок деятельности работников и управляющих за достижение поставленных количественных целей.

13. Внедрите обширную программу  обучения всех работников. Поощряйте  их стремление к самоусовершенствованию. Источником успеха в достижении конкурентоспособности служат знания.

14. Вовлеките весь персонал компании  в работу по ее преобразованию. Это - дело каждого. Создайте структуру  в высшем руководстве, которая  будет каждодневно подталкивать  к внедрению вышеперечисленных 13 принципов, и начните работу по преобразованию компании в этом направлении.

 

4.История  семьи и производства Тайота.

 

История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изобретателя, чем-то похожего на Генри Форда. Он родился в конце XIX века всельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Крохотные мастерские и фабрики, на которых трудилась горстка людей, были обычным делом. Домашние хозяйки, работая в мастерской или на дому, зарабатывали на таких предприятиях немного денег на текущие расходы.

 

Еще мальчиком Тоёда выучился у отца плотницкому делу. Позднее эти навыки пригодились ему при конструировании и создании деревянных прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки дешевле и лучше тех, что были раньше.Тоёда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, попрежнему должны трудиться не покладая рук. Он хотел избавить их от изнурительной работы и решил сконструировать приводной деревянный ткацкий станок. В то время изобретателю приходилось все делать самому. Огромных отделов, которые занимались опытноконструкторскими разработками, не существовало, и помочь конструктору было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины, поэтому он купил подержанную паровую машину и стал экспериментировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу — впоследствии этот метод станет одним из основных принципов дао Toyota — генти генбуцу.

 

В 1926 году он создал Toyoda Automatic Loom Works, фирму, которая положила начало созданию Toyota Group и которая по сей день играет первую скрипку в кейрецу Toyota.

 

Неустанная изобретательская деятельность Тоёда привела в результате

к созданию сложных автоматических приводных станков, которые «славились не меньше жемчужин Микимото и скрипок Судзуки» (Toyoda, 1987). Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом).

Сакити Тоёда был великим инженером, и позднее в Японии его стали

называть «королем изобретателей». Однако главным его вкладом в создание

компании Toyota были его философия и подход к работе — стремление к

непрерывному совершенствованию.

Станок с «защитой от ошибок» стал одной из самых популярных моделей Тоёда, и в 1929 году он послал своего сына, Кийтиро, в Англию для переговоров о продаже патентных прав Platt Brothers, ведущему производителю прядильного и ткацкого оборудования. Его сын договорился о переуступке прав за 100 000 английских фунтов, и в 1930 году Тоёда использовал эти деньги в качестве стартового капитала для создания Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999).

По иронии судьбы  сын основателя Toyota Motor Company, Кийтиро Тоёда,

был хрупким и болезненным мальчиком, и многие считали, что он слишком слаб здоровьем, чтобы стать лидером. Но его отец думал иначе, и

Кийтиро Тоёда упорно добивался своего. Когда Сакити Тоёда поставил

перед сыном задачу создать автомобильное предприятие, он сделал это

не ради того, чтобы увеличить семейное состояние. Для этого он мог

просто передать сыну семейное предприятие по изготовлению ткацких

станков. Сакити Тоёда понимал: мир меняется, приводные станки скоро

станут вчерашним днем, а автомобили — это технология будущего. Кро?

ме того, он оставил след в мировой индустрии, делая ткацкие станки, и

хотел, чтобы сын имел возможность сделать что-то свое.

 

Отец Кийтиро отправил его в престижный Токийский Императорский университет изучать машиностроение. Специализацией Кийтиро стали двигатели. Богатейший опыт литья и обработки металлических деталей он приобрел на Toyoda Automatic Loom Works. Несмотря на инженерное образование, Кийтиро Тоёда шел по стопам отца, изучая свое дело на практике.

Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с философией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое-что и от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система «точно вовремя» была детищем Кийтиро Тоёда.

 

Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и американцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. Кийтиро Тоёда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам возобновить их производство.

 

В период оккупации экономика постепенно возрождалась, Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфляция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал (Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились на это добровольно, и на 10% сокращена зарплата всем остальным сотрудникам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчитывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоёда был вынужден попросить 1600 рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих,которые в ту пору были в Японии обычным делом.

 

Тогда Кийтиро взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще некоторое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последствия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоёда не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоёда, совершив этот невероятный поступок.

 

В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоёда. Все они не боялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы кинновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу.Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у которой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоёда компанию возглавил Ейдзи Тоёда, еще один лидер семьи Тоёда,двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоёда также изучал машиностроение в Токийском Императорском университете.Когда он окончил университет, его Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» («car hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987).

В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota

 

Сегодня дао Toyota прижилось не только в Японии. Предприятия Toyota по всему миру тоже руководствуются его принципами. И хотя сегодняшним менеджерам не пришлось создавать компанию с нуля и они не испытали связанных с этим трудностей и лишений, в Toyota постоянно думают о том, как сохранить систему ценностей, которая заставляла основателей

компании браться за любую работу, не бояться перемен и решать проблемы исходя из сложившихся обстоятельств. Таково наследие семьи Тоёда.

 

СОЗДАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA (TPS)*

 

В 1930е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний. В 1930е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM,

изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США.Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку т.е. нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.

 

В 1950е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930?х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков (громоздкое дорогое  оборудование,несостыковта в отдельных этапах производства,хаос и беспорядок на производстве.Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.

 

Для этого руководитель Toyota  Оно съездил в США, чтобы получить представление об уровне своих конкурентов. Он изучил книгу Форда Today and Tomorrow. Теперь Оно был убежден, что одна из важнейших для Toyota задач — освоить концепцию непрерывного потока. А лучшим примером такого потока были движущиеся сборочные линии Ford.

начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось

постепенно создать новую производственную систему — производственную

систему Toyota*. Разумеется, в ее создании принимали участие не только Оно и его команда.

 

Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей

Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1

(то есть остался лишь  небольшой резервный запас). Б TPS следующая партия деталей со  Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество

деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума.

 

Концепция «точно вовремя» представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и