Бережливая система разработки продукции

 

Таким образом, многие прогрессивные компании, и в том числе Toyota, стремясь сделать свое предприятие по-настоящему бережливым, совершенствуют не только производственный процесс, но и дизайн, снабжение, технологию, финансы и персонал. Тем не менее часто, создавая бережливое предприятие, эти компании продолжают испытывать трудности. Отчасти это происходит потому, что они не используют возможности, которые дает увязывание перечисленных функций. Бережливая разработка продукции требует объединить усилия всех структурных подразделений – продаж, маркетинга, дизайна, снабжения, проектирования, производства и поставщиков. А проявить свою подлинную мощь бережливая разработка продукции может лишь как целостная система взаимодополняющих инструментов, процессов и подходов к работе с персоналом. Чтобы полностью воспользоваться преимуществами такой системы, она должна охватить всю организацию.

 

 

 

 

2.Совершенство Разработок – Важнейшая Составляющая Возможности Компании

Изменение условий рынка делает мощную систему разработки продукции решающим фактором успеха.В условиях острой конкуренции на рынке качество разработок становится более важным дифференцирующим фактором, чем возможности производства. Имеется достаточно свидетельств о том, что в следующем десятилетии разработка продукции станет ключевой составляющей потенциала предприятия в данной отрасли. Для такого утверждения есть веское основание:разработка продукции дает значительно больше возможностей получить конкурентное преимущество, чем любой другой этап. В пользу этого тезиса говорят два фактора.     

 

Во-первых, хотя различия в показателях производительности сглаживаются, в сфере проектирования разрыв между лучшими и всеми остальными неуклонно растет. Кроме того, хотя с конца 1980-х годов большинство компаний добилось значительных улучшений в производственной сфере за счет применения методов бережливого производства, нынешний уровень эффективности производства говорит о том, что его дальнейшее совершенствование будет давать куда меньшую отдачу.

 

Во-вторых, производство не может ощутимо повлиять на продажи. Хотя совершенство производственной системы влияет на качество и производительность, но возможности воздействовать на ценность с точки зрения потребителя, объем капиталовложений и переменные издержки максимальны на ранних этапах процесса разработки продукции, они уменьшаются по мере приближения к запуску конвейера. Производство не позволяет снизить затраты на разработку, опередить конкурентов в выпуске модели на рынок или изменить особенности конструкции, технологии или дизайнерского решения.  И наконец, как показывает пример Toyota и других компаний, хотя потенциал производства чрезвычайно важен, речь идет лишь об одном функциональном подразделении. Чтобы добиться успеха, нужно обеспечить эффективность всей компании.

 

3. Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. в небольшом городке в штате Айова и умер 20 декабря 1993 г. в г. Вашингтоне. Э. Деминг начал работать с 12 лет, чтобы помогать семье и откладывать деньги для получения дальнейшего образования. Совмещение учебы с работой характерно для него во все последующие годы. Э. Деминг закончил университет штата Вайоминг и в 28 лет стал доктором физико-математических наук, получив эту степень в Йельском университете. Помимо физики и математики, он изучал инженерное дело, термодинамику, кинетическую теорию газов, астрономию, геодезию и многие другие науки. В 1936 г. Э. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у известного ученого Р. Фишера. Став профессиональным статистиком, Э. Деминг благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления.

 

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории Министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов.Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 г. по 1953 г. Он был почетным профессором 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти.

 

Д-р Деминг - один из основателей Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества), созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, - медаль им. У. Шухарта.

 

 

Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, д-р Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

 

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США, Э. Деминг сумел завязать контакты с группой японских статистиков и увлечь их идеей статистического контроля. Вскоре после этого по приглашению Японского союза ученых и инженеров (основан в 1946 г.) и при содействии Японской ассоциации высших управляющих он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед высшими руководителями японских компаний.

 

Их заслуга в том, что необходимость обучения и внедрения методов статконтроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что стало началом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали в Японию для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение в практику фирм методов статистического контроля качества принесло свои плоды в виде существенного улучшения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

 

В знак признания заслуг д-ра Деминга уже в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в улучшении качества и отдельным лицам - за существенный вклад в теорию и практику управления качеством

 

Э. Деминг вел активную преподавательскую деятельность, опубликовал множество работ, в Японии почитался как национальный герой, а в Соединенных Штатах его имя не было широко известно вплоть до 1980 г. Э. Демингу было 80 лет.К этому моменту отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проигрывали Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции: японские автомобили, бытовая электроника, оптика наводнили рынок США, зачастую вытесняя американских производителей. Американская экономика испытывала кризис.

 

Резкой критике стали подвергаться теория и практика управления американскими компаниями. Как отмечал Э. Деминг, «поведение управляющих носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к горячей печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать». По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями». Это:

• непоследовательность в планировании процесса производства таких видов продукции и услуг, которые находили спрос на рынке, позволяли сохранять позиции компании в бизнесе и обеспечивать работу ее персоналу;

• мышление управляющих, ограниченное стремлением получить краткосрочную прибыль. Движимые страхом потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций компаний, менеджеры думали не о перспективе, а лишь о том, чтобы немедленно получить прибыль. Э. Деминг приводит красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги»;

• количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка. Это все равно управление на основе количественных показателей. Такой подход к оценкам не стимулирует людей к улучшению системы, он их побуждает действовать в соответствии с принципом; «не раскачивай лодку»;

 

 

24 июня 1980 г. телевизионная компания Эн-Би-Си показала полуторачасовую документальную программу под названием «Если Япония может, почему не можем мы?». В телепрограмме была предпринята попытка выявить причины неспособности американцев постоянно повышать качество продукции, эффективность производства и удерживать свои конкурентные позиции в мире, а также продемонстрировать последствия этой неспособности. На примере Японии - по контрасту - было показано, как согласованно и совместно, в целях общих национальных интересов работают правительство и промышленные лидеры этой страны.

 

Наряду с другими видными общественными и государственными деятелями в программе принял участие и мало кому известный в стране Э. Деминг, которому японцы отдавали честь за чудесные преобразования в экономике. Для многих зрителей стало большим откровением, что успехи Японии объясняются отнюдь не культурными особенностями, но методами управления качеством, которым обучил японцев американский статистик. Чтобы развеять миф о том, что в плохом качестве и низкой производительности виновны американские рабочие, в программе был показан и опыт корпорации Нашуа,руководство которой к тому времени уже имело намерение внедрить программу качества, разработанную Э. Демингом.

 

Пробил «звездный час» д-ра Деминга. Вскоре после передачи его пригласила в качестве консультанта корпорация Форд мотор, а затем и Дженерал моторс - ведущие автомобилестроительные компании страны. В последнее десятилетие своей жизни Э. Деминг работал как никогда напряженно. Он продолжает каждое воскресенье читать лекции в Нью-йоркском университете. Его ученица и последовательница, также известный статистик Нэнси Манн создает специальную фирму для организации его четырехдневных семинаров на тему «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности». Э. Деминг, что называется, нарасхват в своей стране и во многих странах Европы, у него появилось множество учеников и последователей, создалась его собственная школа управления.

 

На девятом десятке жизни к Э. Демингу, наконец, приходит заслуженная слава. В 1986 г. его избирают в Национальную инженерную академию, его имя высекают на стене «Зала славы» в г. Дейтоне. За достижения в области науки и техники в 1987 г. президент Джорж Буш вручает ему национальную награду - медаль в области технологии. В 1988 г. Э. Деминг получает награду за Выдающуюся карьеру в области науки от Национальной академии наук. На гребне своей славы д-р Деминг спешит работать. Директор Центра Деминга по управлению качеством в Колумбийском университете Джон Уитни вспоминает: «Я спросил как-то гуру, как обстоят дела». «Я в отчаянии, Джон, - ответил он. - Так много надо сделать, и так мало осталось времени».

 

Уже будучи тяжело больным человеком, 93 лет от роду, Э. Деминг провел 30 четырехдневных семинаров. Свой последний семинар в начале декабря 1993 г., в месяц своей смерти, он вел, не вставая с кресла-каталки и дыша через кислородный аппарат. Он хотел, чтобы как можно больше людей услышало его завет: «Качество - важно, и начинается оно не в цехе, а на самом верху управления компанией».

 

Трудоголик Э. Деминг был духовно богатым человеком. Его мать - учительница музыки, научила сына играть на фортепьяно. Э. Деминг играл также на органе, многих других музыкальных инструментах, пел в хоре, сочинял духовную музыку, стихи, любил балет. Любил своих дочерей (двух родных и приемную), жену. Его вторая жена (первая умерла в 1930 г.) последние годы своей жизни страдала тяжелейшим склерозом и сильными болями в спине. После ее кончины в возрасте 80 лет Э. Деминг написал: «В ней была моя жизнь. Она была причиной того, что я жил и работал. Мы прожили вместе 54 года и 84 дня».

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ Э. ДЕМИНГА

Д-р Деминг - автор варианта теории управления качеством, в которой статистические методы - лишь инструмент, главное же - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. Среди главных ценностей, почитаемых Э. Демингом, - цельность личности, напряженная работа, честность, соблюдение этических норм и приличия во всем, самоуважение, уважение к другим, личная ответственность за порученное дело и поступки. На этом он строил свою философию качества.

В 1982 г. Э. Деминг написал книгу «Выход из кризиса», в которой подверг резкой критике американскую систему управления и, противопоставив ей японский подход, сформулировал рецепты создания правильной системы управления. В 1993 г. вышла его последняя книга: «Новая экономика для промышленности, правительства и сферы образования», в которой сформулированы те же постулаты, но подчеркнута их универсальность.

 

Основы теории Э. Деминга изложены в так называемых 14 пунктах, которые, по существу, являются принципами управления.

            14 принципов Деминга

1. Сделайте своей постоянной  целью непрерывное совершенствование  продукции и услуг, чтобы стать  конкурентоспособной компанией, сохранить свое место в бизнесе и обеспечить людей работой.

2. Воспримите новую философию. Нельзя  более смиряться с обычно принятым  уровнем ошибок, задержек, дефектов  в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена  в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности.