Еволюція організації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Еволюція  організації

 

                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зміст

1. Зміни як об’єктивний процес розвитку організації
2. Життєвий цикл діяльності організації та стадії виникнення змін
3. Управління процесами змін
4. Особливості менеджменту на основних етапах життєвого циклу організації

Література

    Контрольні питання

    Основні поняття

    Тестові завдання

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Зміни як об’єктивний процес розвитку організації

Здійснення організаційних змін – «вищий пілотаж» в роботі керівників організації, що вимагає знання філософії і технології процесу, а також вивчення успіхів і невдач. Здійснення організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину, де існує вірогідність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок, зроблених іншими, як і знання успішного досвіду, підвищують вірогідність успіху. Проведення змін в організації обґрунтовують теорія Е і теорія О.

У сучасній літературі з проблеми управління змінами виділяються  полярні концепції організаційного  розвитку, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих відповідно теорія Е і теорія О, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа. Теорія Е виходить із прерогативи фінансових цілей і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів організації. Теорія О розглядає організацію як систему, що само розвивається, і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників організації.

Керівники, які  сповідують теорію Е, використовують переважно  жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури  і системи. Керівники - прихильники  теорії О - більшою мірою орієнтовані  на навчання і розвиток працівників, зміни корпоративної культури і  здійснення змін знизу вгору.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1.1 Порівняльні характеристики теорії організаційних змін.

 

Характеристика	Теорія Е	Теорія О
Мета змін	Збільшення прибутку (економічні цілі)	Розвиток організаційних здібностей
Лідерство	Зверху вниз (автократичне)	Що бере участь (партисипативна)
Об'єкт змін	Структура і системи (“жорсткі” елементи)	Організаційна культура ("м’які” елементи)
Планування змін	Програмовані і плановані зміни	Спонтанні зміни (реакція на можливості, шо з'являються)
Мотивація змін	Фінансові стимули	Поєднання різних стимулів
Участь консультантів	Консультанти використовують готові технології і рішення	Залучення працівників до процесу  ухвалення рішень

 

ТЕОРІЯ Е. Лідери, які вибирають Теорію Е, управляють змінами зверху вниз. Звичайно вони не залучають менеджерів і службовців нижчого рівня до обговорення  постановки цілей і завдань.

Прихильники Теорії Е вважають, що лідерство  зверху вниз є розумним підходом до управління змінами, коли організація  переживає проблеми, здатні привести до краху.

Лідери, які  використовують Теорію Е, фокусуються  в першу чергу на стратегіях, структурах і системах - “жорстких елементах” організації. Це ті елементи, які можуть бути легко змінені зверху вниз і  здатні принести швидку фінансову віддачу. Це може бути впровадження регулярних правил, посадових інструкцій і системи  обліку. Невелику увагу приділяють взаєминам або поведінковим аспектам - “гнучким елементам” організації.

Теорія Е  базується також на погляді, що основна  боротьба за виживання організації  неможлива без усестороннього плану, контрольованого зверху.

Дослідження, проведені в General Еlесtгіс та інших організаціях американськими вченими, свідчать, що генеральні директори, які орієнтувалися на економічні цілі при проведенні змін, робили це за чітким послідовним планом. Насамперед вони описували портфель бізнесу організацій і все. що необхідне для їх виживання і процвітання. Наступний крок змін - знайти шляхи інтеграції високопродуктивних підрозділів. Там, де зміни добре сплановані, швидше принесуть результати, ніж спонтанні та несподівані зміни.

Теорія Е  покладається на створення фінансових стимулів для мотивації змін в  організації. Побудова правильних стимулів - ключ до залучення уваги менеджерів і працівників. Без цих стимулів менеджери і співробітники не зможуть правильно визначити пріоритети в роботі.

Використовуючи  Теорію Е, керівництво організації чекає від консультантів готових рішень і рекомендацій. Всі рішення ухвалює генеральний директор після ознайомлення із рекомендаціями і звітами консультантів. Консультанти сприймаються як фахівці, які добре володіють теорією і можуть представити готові рішення для втілення їх в життя. Сам генеральний директор тільки вирішує, буде він використовувати ту або іншу рекомендацію консультантів чи ні. Проте присутність консультантів підвищує значущість проведення організаційних змін і розбурхує всіх працівників організації.

У 1990-ті роки Теорія Е стала домінуючою моделлю  організаційних змін у США. Потім вона почала проникати в управлінську практику в Європі. Одна з головних причин подібної популярності - отримання швидких та істотних результатів, направлених на поліпшення фінансового стану. Глобальна фінансова система робить зміни результатів корпорації негайно доступними інвесторам, а інвестори - це ті фінансові інститути, яким менеджери повинні показувати хороші досягнення.

ТЕОРІЯ О. Мета змін, згідно із Теорією О, - розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей працівників, для залучення  їх в процес ухвалення рішень щодо організаційних проблем. Метою є  створення робочої системи, в  якій співробітники стають емоційно прив’язані до завдань розвитку організації. Фокусуючись на ефективності і продуктивності, з якою люди працюють на кожному  рівні, лідери таких організаційних змін вірять, що організація покращить  свій фінансовий стан.

Конкретним  кроком, який варто зробити організації  для досягнення поставленої мети, є усестороннє навчання персоналу. За допомогою консультантів проводиться  ряд семінарів з аналізу діяльності кожного підрозділу. Менеджерів низового і середнього рівня організації скеровують на програми перепідготовки. У самій організації традицією мають стати збори менеджерів із обговорення проблем і нових можливостей. Між підрозділами повинні зникнути бар’єри, варто встановити тіснішу співпрацю і взаєморозуміння.

Теорію О  характеризує високий рівень залучення  працівників до співпраці. Персонал залучений до ідентифікації проблем  і їх рішення. В основі теорії О  лежить припущення, що таке залучення  є істотним моментом для створення  партнерства, довіри і зобов’язань, які життєво необхідні при  створенні довгострокових поліпшень.

Опора на цінності і поведінку - характерна ознака всіх організаційних змін, які відбуваються за Теорією О. Топ-менеджмент звичайно проголошує набір цінностей або  принципів, які складають корпоративну культуру і регламентують поведінку  службовців. Організаційна культура організації підтримує високий  рівень роботи і особисті досягнення кожного працівника. Важливе значення надається сумісним корпоративним  заходам - подорожам, відпочинку; організації  дозвілля, катанню на лижах.

У Теорії О  не існує єдиної програми змін (наприклад, ТQМ або реінженерингу процесів бізнесу). Дуже важко визначити єдиного лідера змін. Локальні лідери приймають відповідальність за зміни, і топ - менеджери мають менший вплив, ніж при використанні Теорії Е.

У чистому  вигляді Теорія О, заснована на м’яких методах проведення змін, менше поширена, ніж Теорія Е, заснована на жорстких методах, особливо в США. Організації, які застосовують Теорію О, дуже часто  мають сильні довгострокові психологічні контракти зі своїми службовцями. Можна  сказати, що Теорія О більше відповідає філософії японських організацій. Вона дозволяє зберегти довіру і прихильність працівників організації, що, як правило, руйнується при використанні Теорії Е.

 

 

 

2. Життєвий цикл діяльності організації  та стадії виникнення змін

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу

Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані  їх зміни з визначеною послідовністю  станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

Життєвий  цикл використовується для пояснення  того, як продукт проходить через  етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:

1) Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії  становлення, формується життєвий  цикл продукції. Цілі є ще  нечіткими, творчий процес проходить  вільно, просування до наступного  етапу вимагає стабільного забезпечення  ресурсами.

2) Етап колективності.  Розвиваються інноваційні процеси  попереднього етапу, формується  місія організації. Комунікації  і структура в рамках організації  залишаються в сутності неформальними.  Члени організації витрачають  багато часу на виконання своїх  обов´язків і демонструють високі  зобов´язання.

3) Етап формалізації  і управління. Структура організації  стабілізується, вводяться правила,  визначаються процедури. Опір  робиться на ефективність інновацій  і стабільність. Розробка і прийняття  рішень стають ведучими компонентами  організації. Зростає роль вищої  керівної ланки організації, процес  прийняття рішень стає більш  зваженим, консервативним. Ролі уточнені  таким чином, що вибуття тих  чи інших членів організації  не викликає серйозної небезпеки.

4) Етап розробки  структури. Організація збільшує  випуск своїх продуктів і розширює  ринок надання послуг. Керівники  виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає  більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5) Етап спаду.  У результаті конкуренції на  ринку, в організації зменшується  попит на свою продукцію чи  послуги. Керівники шукають шляхи  утримання ринків і використання  нових можливостей. Збільшується  потреба в працівниках, особливо  тих, хто має найбільш цінні  спеціальності. Кількість конфліктів  нерідко збільшується. До керівництва  приходять нові люди, які намагаються  затримати занепад. Механізм розробки  і прийняття рішень централізований.

Також виділяють  стадії життєвого циклу організації. Це:

• Народження.

Засновники  організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і  ретельного контролю. Для тих, хто  в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість  і взаємодія.

• Дитинство.

Це - небезпечний  період, оскільки найбільша кількість  невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне  число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся  робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого  успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і  його командою.

• Отроцтво.

Під час цього  перехідного періоду ріст організації  здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація  проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури  поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені  більше виконувати роль безпосередніх  керівників, а не підприємців, проводячи  систематичне планування, координацію, управління і контроль.

• Рання зрілість.

Відмітні  ознаки цього періоду - експансія, диференціація  і, можливо, диверсифікованість. Утворюються  структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих  методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції  бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку  ціну.

• Розквіт сил.

Маючи в правлінні  акціонерів, організація ставить  на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж  значення, як і інновації, удосконалення  всіх частин і децентралізація. Приймається  концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються  отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні  бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.